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第6章 信用销售管理 信用政策 信用期限 货到x天付款 月结x天付款 滚动付款 单次长期信用 销售变现天数——DSO days??sales??outstanding ，指赊销收入转化为现金所需的时间 降低DSO意味着： 减少资金占用 减少利息成本 加快资金周转 第7章 客户服务管理 第8章 重点客户管理 第3篇 销售人员管理 第9章 销售队伍建设（主管的工作） 第10章 销售人员选拔与培训 第11章 销售人员的激励 第12章 销售人员的考评与薪酬 销售主管最佳实践 销售主管最佳实践（区域销售队伍管理） 1.目标制定（Setting Objectives) 使人人专注于重要的任务和活动 把整体目标具体细致地落实到销售员的层面 2.业绩跟踪 (Tracking Measures) 提供完整的、连贯的信息 了解目标完成的进度 3.工作指导 (Coaching) 给下属提供实现目标所需要的支持和指导 指导时间安排 目标制定 销售是一个注重结果的工作，销售人员最重要的工作是完成目标，强调目标是每个销售人员自己的目标，销售员本人对目标负全责，上级的角色是指导、支持和协助 目标制定的目的 目标制定的目的是提高业绩，目标制定应达到以下效果： 给分销代表具体的可执行的工作指标 清晰的任务描述提供工作方向 提供明确目标值，以便跟踪进度和评估 将总目标转化为每个销售人员的工作方案 聪明的目标（SMART) Specific 具体明确 Measurable 可量度 Achievable/Aggressive 可达成/有挑战 Results-oriented 与结果直接相关的 Time-limited 有时限 销售目标的类型（销售KPI) 销售财务目标 销售发展目标 指有助于销售业绩（财务）目标完成的主要销售活动的目标 一般包括： 分销提升：如新开发客户xx家、某新产品分销xx家、 生动化提升：如生动化达标xx家、专架陈列xx家 促销活动执行：礼品换领促销xx家 销售活动目标 评价销售人员日常工作表现和基本能力的指标 一般包括： 拜访客户总次数 拜访计划完成率 拜访成功率/订货率 平均订单量 目标分解考虑的因素 销售路线的增长潜力 销售路线中的业务机会 达成目标需要的时间 销售人员近期的能力表现 销售人员的工作积极性 区域管理工具-目标分解的示范与练习 指导 提高你的团队成员的能力才是你的能力 公司运作的基本流程的不断回顾与巩固 指导应正式地进行，明确告诉团队成员你的指导目标，使被指导者清楚知道他应掌握或改善什么 指导应循环往复，别指望一劳永逸 经理应对指导进行记录 指导模式Coaching Model 三种指导形式 三种指导形式 三种指导形式 通过会议进行集体指导 指导内容： 向成员提供信息和工具 沟通目标及进度 交流想法 解决问题 指导频率和形式： 晨会 周会 月度会议 指导的实施 制定跟线指导和一对一指导的计划严格执行 每次指导与员工直接沟通并作记录，最好让员工签字确认 制定规范的例会制度，非例会越少越好 指导工具 指导计划 指导记录一览表 个人指导记录 个人指导记录 对员工进行单独指导时应进行记录 可包含以下内容： 绩效回顾 市场观察到的表现 市场机遇 绩效目标 技能发展目标 下一步行动计划 第10章 销售人员选拔与培训 人员选拔标准 动机 对公司、岗位、薪酬水平的认同 个人职业发展计划 能力： 沟通能力、协作能力、领导能力、财务能力 品质： 积极求胜、诚实正直、吃苦耐劳、百折不挠 注重结果、执行力强 经验： 最基层的工作经历 市场熟悉程度、客户资源 销售财务目标 销售发展目标 销售活动目标 销售量目标 销售额目标 收款额目标 利润额目标 38% 30% 订货率 1200 6000 拜访总店次 12店 100店 1000店 积袋换奖促销 销售绩效目标 4.8箱 5.2箱 平均订单量 30家 200家 2000店 陈列达标比赛 100家 600家 5000店 A产品分销 销售发展目标 6万元 25万元 2000万元 收款目标 2000箱 10000箱 100万箱 销售量目标 销售财务目标 y销售代表 x销售主管 销售部 说 明 反 馈 示 范 练 习 跟线指导 一对一指导 会议指导 提高销售代表能力的主要途径 指导内容： 观察工作表现 示范新技能 提供反馈 指导频率： 每周1-2次 跟线指导 一对一指导 会议指导 与销售代表进行的单独沟通 指导内容： 制定目标 个别讨论 提供针对性指导 指导频率： 每月至少一次 跟线指导 一对一指导 会议指导 姚勇 案例分析 P209 根据所选公司及产品，针对性地制订目标、业绩跟踪、指导