长安微车渠道调整方案.pptVIP

网络部 2012年8月 * 长安微车经销商管理体系调整措施 目录 一、背景 二、实施路径 三、总体思路与措施 （一）建立渠道模型 （二）制订推进方案 （三）制订具体措施 （四）考核体系及指标设定 四、推进步骤及行动计划 * 一、背景 根据计运字[2012]027号运营工作令相关要求，由微车销售公司牵头，针对与五菱存在的差距，寻求模式上的创新和突破。为此，销售公司开展了对网络现状剖析，问题梳理与分析，并制定执行方案和计划。 * 二、实施路径 （一）现状剖析 二、实施路径 长安管理模式演变 区域总代理 一级商 一级商 销售公司 县区旗舰店 县区旗舰店 2011年 2012年 一级经销商 县区旗舰店 县区旗舰店 销售公司 批发、管理 零售 批发、管理 … * 2012年，长安微车已形成了一级经销商+县区旗舰店的管控模式，管理层级大大缩短。 2012年较2011年，投资人由367家变成259家，减少108家。 控股县区旗舰店占比增加到80%，控制能力大大加强。 （一）现状剖析 二、实施路径 项目 2011 2012年8月 增减 投资人 367 259 -108 控股店整体销售能力运营能力远高于非控股店。 一级经销商对控股县区旗舰店的管控力度远高于非控股旗舰店。 数量占比 销量占比 CA平均分 CA评级数量 A级 B级 非控股店 18.73% 8.12% 62.53 　1 76　 控股店 81.27% 91.88% 70.3 　58 370　 （一）问题剖析 二、实施路径 * （一）现状剖析 二、实施路径 形象店数量对标： 总体数量多于对手，但在部分区域形象店数量落后竞争对手（福建、甘肃、广西等）。 省 4S店 2S店 小计（数量） 长安 通用五菱 长安 通用五菱 长安 通用五菱 四川 55 19 48 31 103 50 云南 30 15 45 14 75 29 重庆 19 7 27 25 46 32 贵州 8 9 7 11 15 20 河北 85 56 97 43 182 99 江苏 29 48 38 50 67 98 上海 2 2 　 11 2 13 内蒙古 11 14 7 9 18 23 山西 24 29 48 15 72 44 陕西 25 21 14 9 39 30 北京 17 4 16 5 33 9 天津 10 4 6 8 16 12 湖北 41 12 40 15 81 27 湖南 37 16 48 22 85 38 江西 17 11 31 27 48 38 甘肃 7 8 9 9 16 17 宁夏 5 5 1 1 6 6 青海 2 1 2 2 4 3 西藏 1 1 　 　 1 1 新疆 8 6 10 6 18 12 山东 88 78 87 65 175 143 河南 55 66 76 62 131 128 安徽 28 36 31 4 59 40 福建 9 16 11 27 20 43 浙江 44 54 42 76 86 130 广东 54 48 41 55 95 103 广西 11 17 6 34 17 51 海南 3 1 　 3 3 4 黑龙江 16 11 14 5 30 16 吉林 15 13 12 14 27 27 辽宁 19 14 28 9 47 23 合计 775 642 842 667 1617 1309 * （一）现状剖析 二、实施路径 一级商 县区旗舰店 县区旗舰店（非控股） 销售公司 二级网点 二级网点 长安 批发、管理 零售、管理 零售 五菱 一级商 全资二级商 销售公司 县区网点 县区网点 其它二级商 长安和五菱管理模式对标 根据分析，非控股县区旗舰店是影响渠道效能发挥的重要因素。 （二）问题查找 二、实施路径 非控股县区旗舰店 影响渠道效能发挥 80% 85% 90% 95% 为充分发挥渠道效能，最高效的策略就是实现一级经销商对县区旗舰店100%的控股，以达到提升渠道控管能力，为了加强渠道深度与广度的管理， 争取在2014年县区旗舰店达到700家，自有控股店达到665家，占比达到95%，渠道基本实现具有较强的管控水平。 （三）方案拟定 二、实施路径 二、实施路径 （四）方案细化 1.问题收集与梳理 通过多维度全方位的问题梳理，共提炼形成3类，9个典型问题。 多角度全方位问题收集 花费15天时间对一经销商投资人进行访谈，收集问题 30家 一级经销商 花费15天时间对二级商投资人进行走访讨论剖析问题 70家 二级非控股县区旗舰店 17个大小问题 9个典型问题 3个大类问题 （四）方案细化 2.问题分解探寻效率提升机会 一级商自身能力弱，投资信心不足和二级商合作愿意弱是当前影响控股效率的三大屏障。 资金不足：25个 团队建设不足：25个 对国家出台汽车政策的信心：9个 对长安公司发展