重庆力帆集团家族式人力资源管理浅析.docVIP

关键字： 和 平衡 分明 任人唯亲、还是任人唯贤，这是九州大地一个永恒的命题，这个命题在中国的家族式企业中显得尤为明显。从中国民间和学术界的大致观点来看，家族企业的用人问题及人力资源管理的工作，肯定不及正规的采用西方现代现代管理制度的企业。而其从很多文艺作品中家族企业给大众的影像，也是其黑幕重重，内部争权夺利不思进取，对外欺行霸市、欺压百姓，挡不住一时辉煌，却落得企业倒闭，家破人亡。中国还有一个命题“万事和为贵”没有什么是无法调和的。关键在人，重庆力帆做为一个驰名全国的家族企业，他的人力资源管理工作“举贤不避亲，亲贤分明”的特点，不仅让同为家族企业的同僚们羡慕更让那些研究现代企业人力资源管理的专家们为之钦佩。本文以重庆力帆为例分析家族企业人力资源管理的状况，所以将不拘于人力资源管理理论上的条条框框。 总的来说，力帆的人力资源管理工作呈现两个特点： 举贤不避亲，但亲贤一定要平衡。 2002年底，力帆集团实现了中高层领导人事调整的平稳过渡，尹明善31岁的儿子尹喜开始以集团副董事长兼力帆足球俱乐部董事长的身份出现在绿茵坪上。随着人事调整和集团员工总数的不断增加，集团的家族成员与非家族成员的构成状况亦发生了变化，具体如表1和图1所示 表1 力帆集团各层次员工家族成员的构成比例 员工人数合计 家庭成员比例构成 高层管理者 33 18% 中层管理者 173 6% 管理人员 5078 4% 在尹明善看来，企业内不同的岗位对于就职者的要求是不同的，在些岗位需要忠诚度高的人，而有些岗位刚更看重个人才能。为此，尹明善不仅设计了家族成员与非家族成员在数量上的比例，更设计了二者在不同岗位上的比例。在集团的33位高层管理者中，非家族成员占据了绝大部分比重，但这些职业经理人基本上担任技术性较强的岗位，如集团的总工程师，总会计师均不是家族成员，有的甚至是从普通工程技术逐步成长起来的。但是，对于忠诚度要求较高的职位，基本上是否由家族成员担任的，比基尼如，集团财务总监就是与尹明善共同创业的妻子陈巧凤。除了妻儿之外，尹氏家族还有多位成员在集团身居要职：任建军，尹明善的大侄女婿,集团副总裁,主管法律事务;王延辉,尹明善的二侄女婿,集团副总裁,主管对外投资业务. 在力帆,不仅是尹氏家族人丁兴旺,许多中高层干部也都愿意让自己的亲属到这里来工作,于是在集团内部形成了大大小小几十个外来人员家族.副总裁熊国忠一家有近20人同在力帆.熊国忠曾表示: “ 现在跳槽比较频繁,高层的跳槽、中层的跳槽、技术员跳槽，我整个家庭在这里，我肯定不去考虑跳槽了，就会一心一意地工作了，集团发展了，我们整个家族也就发展了。” 举贤不避亲，亲贤要分明 由于经历过与创业伙伴分道扬镳的挫折，尹明善对家庭成员寄予了更多的信任和期望，而企业的快速发展，又迫使他大量地引进职业经理人参与管理，他在亲人与贤人之间是如何平衡权利与利益呢？ 对待家庭成员，尹明善的办法很中国式：“责己严、责人宽，对自家人更严。”这一原则最直接的体现在经济利益上，即同工不同酬，家族成员的薪酬比同层级的非家庭成员要低，如集团内一般的副总裁年薪大约四十万，而家庭成员任副总裁只能得到二十几万。对此，尹明善对家庭成员的解释是：“你们的饭碗可靠，少拿一点没问题，他们的饭碗不一定可靠，所以要拿得高一些。如果他们有什么不忠诚就可以炒鱿鱼，家里人没法炒，比如儿子，只能调离岗位，不可能不让他作我儿子。”对此，独生儿子尹喜地深有同感，尹喜地有时甚至觉得自己像一个整日套零花钱的小学生。“用钱也需要有严格的度。我一再和家里人说，谁用钱用到动了企业筋骨，是绝对不允许的。因为这是我们安身立命之地。你多摘支花可以，摘个果子也无所谓，但绝对不能伤害了树干和树根。”尹明善作为一家之长的责任感可见一斑。 对待非家庭成员，力帆集团本着“求才知才、知才用才、用才留才”的人才观，贯彻到人力资源管理工作中，形成了以下几个突出点： 1、选拔人才不片面追求名牌大学、高学历，而“重适用，重能力，重业绩。”“重适用”首要标准是指对企业的执著追求和忠诚。2、大胆选聘应届毕业生。随着人才由国有企业向民营企业流动的趋势的渐弱，力帆重新重视起对应届毕业生的招牌。3、人才管理上贯彻“引导竞争、大浪淘沙”的原则。这又主要体现在晋升和分配机制上。 在集团的人才管理特色中，最重要是一套人才策略，即：“八分人才，九分使用，十分待遇。”尹明善想以此告诫职业经理人：“食人之禄，忠人之事，和者留，不合者去，君子绝交无恶言。” 从上述对力帆人力资源管理状况的分析，我们可以清楚地看到民营企业在处理家族关系和职业经理人这两大看似不可调和的矛盾上所作的努力，以及