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模式依然为王 在这个人人都在谈创业和投资的年代，你要是不说说什么“商业模式”之 类的词，你都不好意思显得自己很专业。我见过很多投资方，他们问的第一个 问题往往是：你的商业模式是什么？我也见过很多投资方，他们对自己的商业 模式也是头头是道，好像“商业模式”就是一个融资神器，只要你把“商业模 式”的故事讲好了，投资者就会大把大把地掏钱。 且慢！到底什么是商业模式？我的经验告诉我，绝大多数人对这个问题并 没有搞清楚。很多人对这个词的理解还停留在这个阶段：我是做什么的？我靠 什么赚钱？这当然也是商业模式的一部分，但肯定不是全部。那么，到底什么 才是对商业模式的完整理解呢？ 虽然商业模式这个词已经广为人知，但由于这个词真正变得流行也不过20 年的时间，对它的定义并没有举世公认的标准版本。在各种定义版本中，我更 偏好哈佛商学院教授克莱顿·克里斯滕森的版本：商业模式就是如何创造和传 递客户价值和公司价值的系统。虽然每个人对商业模式包含的元素理解各不相 同，但对这个词的定义应该都可以接受。 商业模式包括哪些要素？ 商业模式包含哪些元素呢？克莱顿·克里斯滕森的理解包括四个要素：客 户价值主张、赢利模式、关键资源和关键流程。通俗一点来说就是以下四点： 第一，你能给客户带来什么价值？第二，给客户带来价值之后你怎么赚钱？第 三，你有什么资源和能力来同时能带来客户价值和公司盈利？第四，你如何来 同时能带来客户价值和公司盈利？ 《商业模式新生代》的作者亚历山大·奥斯特瓦德和伊夫·皮尼厄则把商 业模式分成九个要素：价值主张、客户细分、客户关系、关键业务、核心资源、 关键合作、分销渠道、成本结构和收入来源。分析这九个要素，就会发现价值 主张和客户细分关系到客户价值主张，成本结构和收入来源关系到赢利模式， 其它五个要素则可以分别归结为关键资源和关键流程。 客户价值主张是商业模式的核心要素，也是其它几个要素的预设前提。这 也符合最基本的商业逻辑：你想赚钱？好！请问你能给别人带来什么价值？如 果不能给别人带来价值就想赚钱，那你还是去摸彩票去吧！商业的本质是价值 交换，要交换价值就得首先创造价值，因此有两个问题创业者一定要搞清楚： 你的目标客户是谁？你能为他们提供什么价值？ 这个问题并不复杂，但还是有很多创业公司没搞清楚。技术类创业的公司 更容易走入一个认知误区：只要技术足够强，客户自然会乖乖地买单。其实， 市场需求和技术领不领先是两回事，很多看上去很炫的技术，几乎是没有市场 的。大多数科研成果看上去都很炫，但能够转化为市场需求的产品不到10%！ 这也是大多数技术创新类公司失败的主要原因。 在这个方面的成功案例是脑白金。你可能很不喜欢脑白金的广告，其产品 也确实没什么技术含量，但是它的客户价值主张定位非常成功。它的目标客户 并不是产品消费者，而是那些想要用不多的钱买一份体面礼物的年轻人。它的 价值主张也不是睡眠和健康，而是一种情感表达的载体。因此，很多人到超市 给父母买礼物，第一反应就是“送礼要送脑白金”。 光有客户价值主张还不够，你还得有好的赢利模式。这是很多互联网公司 容易走入的一个误区，他们很喜欢讲这样的故事：只要我们的用户达到 1000 万， 其中有10%的人付费，那么我们就能赚很多很多钱！在大多数时候，这只能是 一个故事，有赢利可能和有实际的赢利模式是两回事，因为赢利需要有合理的 收入模式和成本结构，这是很多公司不具备的。 比如说，很多互联网媒体公司的主要收入来源是广告。但熟悉互联网的人 都知道，互联网广告是一个“赢家通吃”的市场，1%的公司占据了90%的市场 份额。如果你做不到某一个细分市场的前三位，你所能得到的广告收入基本上 微不足道。加上大多数互联网公司烧钱都很厉害，成本机构非常不合理，由此 导致这些公司的赢利模式基本上“一塌糊涂”。 当然，很多创业者也想得很清楚，他们从消费者手中是赚不到钱的，他们 要赚的是投资者的钱。的确，有些创业者成功地从投资者手里拿了很多钱，但 就是没有赢利，但这样的故事往往结局不太好，因为投资的耐心往往是有限的。 饼画得再圆，总有一天要兑现的。如果过了一定的时间还是不能赢利，公司的 价值基本上就为零，自然也不会赢得投资者的青睐。 如果说客户价值主张和战略相关，赢利模式和销售和运营相关，那么关键 资源和关键流程则考验的是一个企业的执行能力。谷歌的“关键资源”就是那 些天才的工程师，“关键流程”则是苹果公司鼓励创新的公司制度、企业文化 和日常管