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企业数字化学习转型管理——平安移动学习转型案例 3平安集团移动化学习转型概述 3．1平安集团简介 1988年成立的中国平安保险股份有限公司(平安集团)是中国第一家股份制保 险企业，至今已发展成为融保险、银行、投资三大主营业务为一体、核心金融与互联 网金融业务并行发展的个人金融生活服务集团之一。平安集团旗下子公司包括平安寿 险、平安产险、平安养老险、平安健康险、平安银行、平安信托、平安证券、平安大 华基金等近30家子公司，涵盖金融业各个领域，是少数几个能为客户同时提供保险、 银行及投资全方位金融产品和服务的金融企业之一。 截至2015年底，平安集团拥有87万名寿险代理人和约27．5万名员工，在2015 年《福布斯》“全球上市公司2000强”中名列第32位；在英国WPP集团旗下 Millward Brown公布的2016“BrandZTM最具价值中国品牌100强”及“全球品牌100 强”中，分别排名第9位及第68位；在全球最大的品牌咨询公司Interbrand发布的 “最佳中国品牌排行榜”中，名列第6位，并蝉联中国保险业第一品牌。 平安集团的战略目标是成为国际领先的个人金融生活服务提供商，平安坚持“科 技引领金融，金融服务生活”的理念，通过“综合金融+互联网”和“互联网+综合金 融”两个模式，聚焦“大金融资产”和“大医疗健康”两大产业，围绕保险、银行、 资产管理、互联网金融四大板块，为客户创造“专业，让生活更简单”的品牌体验， 以打造“一个客户、一个账户、多项服务、多个产品”为目标，向客户提供专业的一 站式金融服务，并利用互联网升级综合金融模式，扩大服务范围，提升服务效率和体 验。截至2015年底，平安集团互联网用户规模约2．42亿，互联网金融公司的用户规模 近1．83亿。 3．2平安转型前的培训概述 以保险起家的平安集团，奉行马明哲董事长的“学习力就是竞争力，培训就是生 产力”的理念，平安集团一直将员工培训放在了非常重要的位置。平安集团拥有完善 的职业培训体系和完善的讲师养成体系，专兼职认证讲师数千人，并于2001年成立了 平安大学，能同时容纳1000人学习，适合承办各类会议和研修培训班。平安大学面向 公司所有内外勤员工，通过集中面授、网上学习、自学与认证考试等多种方式，将制 式化、专业化的培训内容送达各层级员工。平安大学被誉为企业培训的“黄埔军校”。 2013年数据显示：平安大学全年的培训容量大约为60000人天，培训日均覆盖 人数约2000人；全集团的培训预算按照国家规定的工资的1．5％计提，约为7．5亿左右， 其中的3．5亿用于企业内部员工的培训，年度人均培训预算1750元左右；其余4亿左 右用于寿险代理人的培训，按照当时的寿险代理人的数量估算，人均年度培训预算小 ，写 万方数据于500元，培训资源不足；平安集团全集团的所有课程共有2748 f-3，累计时长为 12241小时，其中以E—leanring形式的课程总时长为1347小时，在所有培训中的占比为 11％，人均年度学习小时数为13小时／人(全职员工)。而培训代理人队伍中，新人 培训约占据了80％的培训预算和资源，长期服务的老员工得不到培训；在培训系统建 设方面，平安大学和几个大的子公司平安银行、平安寿险等都已经建设了各自的学习 管理平台或正在筹备，大学的平台上承载了1000多门员工基础素质培养的公共课程。 平安各专业公司等培训平台上分别承载着各自公司的业务、专业和自己公司的公共课， 分别也由各自的培训部门运营，独立运作；各专业公司的剖II独立运营，缺乏资源共 享的平台和通道，培训资源重复建设。 3．3平安集团培训面临的问题 对平安而言，综合金融战略的成功的关键是需要将这87万内外部员工(2014年 拥有23．6万全职员工和63．5万代理人)的知识和能力从单一的金融领域扩展到多个金 融领域，从而使得这87万员工能够具备为客户提供综合金融服务的能力，即为客户提 供不同金融领域的多项服务、多个产品的知识和技能。而平安集团综合金融战略是否 能够成功或者多块能够成功，则取决于平安集团能够以多快的速度用综合金融的知识 来武装这87万甚至100万员工。 而在过去的培训分工当中，平安大学主要负责两大部分的培训，一部分是新员工 的入职培训，而最大的精力则是专注在平安集团的管理培训。对于销售、产品、业务 和各专业领域的培训则由各分子公司自行开展。经统计，在2013年，平安集团全部培 训中91％篚3课程是面授课程，每位员工平均每年能够接受到的平均培训时长为13小时。 为了支持集团综合金融战略的成功，平安集团培训面临着3大问题，培训内容、 培训形式和培训渠道。培训内容方面，为了让87万人都能够获得综合金融服务能力， 平安集团需要设计新的培训课程体系来支持人才的培养。然而，各分子公司的产品课