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施工企业项目成本造价管理控制浅析 l, to improve the economic benefit of enterprise, make enterprises better development. This article from the cost for the project cost management in the present situation, proposed several measures. 　　Keywords: construction enterprise cost cost management present situation control measures 　　中图分类号：TU723.3文献标识码：A文章编号： 　　建筑工程的施工成本造价管理控制是在保证工程质量，不超出施工工期等合同要求的前提下，对工程施工管理过程中所产生的费用，通过计划、组织、控制和协调等工作，尽可能地降低成本造价费用的一种科学的管理活动。在现阶段建筑市场“僧多粥少”、“低价中标”，竞争日益激烈，工程质量和安全生产、文明施工等要求不断提高的情况下，施工单位如何在保障工程质量的前提下做好工程的施工成本造价管理，是提高企业经济效益和立足于市场的有效途径。 　　一、工程成本造价管理现状 　　1、成本造价的风险防范意识比较薄弱 　　伴随着我国市场经济逐步走向世界，施工企业间的竞争已不仅仅是国内同行业间的竞争，越来越多的外来施工企业进驻中国市场，一些企业为了能得到更多的施工机会，在投标时过于轻率，成本造价预算简单化甚至带着冒险的心理盲目杀价，这就造成了在实际施工时出现了预算成本造价远远小于实际支出，企业以高额的成本造价企图追求高额的利润，结果反而可能造成企业亏损。相关人员对于成本造价的风险防范意识比较淡薄，对于成本造价管理缺乏理性的认识。 　　2、对成本造价管理的主体认识模糊 　　这是施工单位普遍存在的问题，成本造价的有效管理需要各个部门相互合作，在各个环节上有效节省成本造价，施工的最终成本造价才会减少。即成本造价管理的主体不仅包括会计人员，还有技术人员、施工组织人员以及材料管理人员，会计人员搞好成本造价预测、成本造价计划，技术人员、施工组织人员以及材料管理人员搞好成本造价控制，尽量节省原材料，提高使用效率，避免资源浪费。反观当前企业，一些企业管理者片面的认为成本造价管理只是财务部门的事情，因此把财务部与其他部门隔离开来，把成本造价管理的责任完全推在会计人员身上，不仅会使员工产生不满情绪，而且会因管理上的漏洞造成成本造价过大。3、缺乏完善的责权利相结合的奖励机制。坚持责权利相结合的原则，奖罚分明，是促进工程成本造价管理工作健康发展的动力。目前有些施工企业因为各部门、各岗位责权利不相对应，以至于无法考核其优劣，出现了干多干少一个样，干好干坏一个样的局面。即使兑现了也是受奖的不公、受罚的不服。特别是有些国有施工企业长期受大锅饭思想的影响，对本该受重奖的人员施以重奖怕别人眼红，所以意思一下就算了；对于本该受处罚的人员，碍于情面批评一下了事。这种只安排工作而不考核其工作成效，或者只奖不罚，奖罚不到位、不对称的做法，不仅会严重挫伤有关人员的积极性，也给以后的成本造价管理工作带来不可估量的损失。 　　二、加强项目成本造价管理控制的几点措施 　　1、 明确成本造价管理目标，加强成本造价考核 　　1.1 明确考核指标 　　要本着先进合理的原则，实行成本造价倒算，所下达的指标必须在相应各层次可控制的范围，各层次通过努力能够实现的目标。指标下达后，就赋予各级成本造价中心充分的权利，以保证各级成本造价中心能发挥其主观能动作用。对各级成本造价中心的奖罚尺度要掌握在确实足以调动管理者的积极性的程度，起到奖优罚劣、多劳多得、职工与企业双赢的作用。最后，应将上述内容通过内部经济合同的形式加以确定，逐级签约，落实到人头。 　　1.2 适时考核，奖罚到位 　　责权利明确以后，为了调动各责任者的积极性，还要与成本造价分析结合，做到分阶段考核。可根据分析期末成本造价报表内容进行考核，考核时不能局限于报表上的数据，要结合成本造价分析资料和施工生产及成本造价管理的实际情况作出正确评价，以对下一阶段工作起到纠偏、鼓励的作用。待工程完全结束后，应及时对责任者进行最终考核，对分阶段考核出现的偏差，多退少补。在考核的基础上应及时兑现，令行禁止。 　　2、控制材料的合理使用 　　施工材料根据材料消耗于施工实体的关系可分为实体材料和非实体材料。 　　实体材料包括主要材料和辅助材料。对于主要材料，材料部门要根据以往的采购经验和已建立的合作伙伴的推荐，货比三家，确定供应商，锁定价格，确定采购的材料符合施工图设计要求，明确采购材料的质量、数量