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《绩效管理制度》 2007年10月23日 目前绩效考核办法的不足之处 现在的绩效考核办法，类似“德、能、勤、绩”全方位考核。这种考核办法比较适用于员工的职业规划，发掘具有管理素质和潜力的优秀员工。与各部门、员工的工作目标完成情况很难直接挂钩，时间一长，易流于形式。 员工违纪行为集中在次月考核时处理，不够及时，效果也不太好。 绩效计划和沟通辅导重视不够，个别员工错误地认为绩效考核就是扣工资，对考核有抵触情绪。有违公司通过计划和辅导过程，帮助和提高员工完成任务能力的初衷。 就事定性式的考核，容易对员工的工作积极性造成伤害，考核双方容易形成对立情绪，不符合公司的企业文化和价值观。 希望建立新的绩效管理体系(1) 使员工明确知道自己的工作与公司整体目标的关联性。个人工作计划与部门及公司的目标紧密相联。年初设定目标，月月计划督导，反馈给员工。通过这个过程，使员工明白自己对公司的贡献和公司对自己的期望，进而形成明确的职业发展规划和良好的归属感。 公式： 实发考核工资=考核工资×(部门目标完成率×权重1+本人绩效率×权重2) 基于员工职位不同，担负的管理职能不同，部门目标完成率、本人绩效率分别乘以不同的权重： 1、基层员工的部门目标完成率权重为20%，本人绩效率权重为80%； 2、中层管理员的部门目标完成率权重为60%，本人绩效率权重为40%； 3、高层管理者的分管部门目标完成率权重为80%，本人绩效率权重为20%。 实发考核工资=考核工资×(部门目标完成率×权重1+本人绩效率×权重2) 举例：某部门月度工作计划完成率为90%，本人绩效率为B级95%，那么 1、基层员工 实发考核工资=考核工资×(90%×20%+95%×80%） =考核工资×(18%+76%）=94%考核工资 2、中层管理员 实发考核工资=考核工资×(90%×60%+95%×40%） =考核工资×(54%+38%）=92%考核工资 3、高层管理者 实发考核工资=考核工资×(90%×80%+95%×20%） =考核工资×(72%+19%）=91%考核工资 希望建立新的绩效管理体系(2) 强调绩效管理不仅仅是部门主管的责任，而是员工与主管一起承担的责任。共同制订工作计划，不断沟通，检查计划的执行进度和完成程度，研究存在问题找出解决办法和对策。 重视绩效沟通辅导。沟通辅导既是管理者与员工的一个交流渠道，又是组织内部学习和经验积累的一个过程，避免走形式，引发争议。考核者通过沟通辅导可以学习了解各岗位的具体业务，提高认知度。 每年的绩效考核结果会直接影响到员工第二年的晋升或薪酬调整，绩效考核的结果会在一定的程度上影响到一个人的薪酬升降，但不是唯一的因素，还要取决于公司年度业绩完成情况。 几个修改方面 绩效考核是绩效管理系统中一个环节，不是目的也不是工作重点，故“绩效考核实施办法”改名“绩效管理制度”。 绩效管理对象改为全体员工，包括试用期员工。通过考核，对其岗位适应性、胜任能力可作出比较真实的评价，与员工转正考核衔接。 考核指标从原来的“德、能、勤、绩”全方位考核，改为重点考核部门、员工月度工作计划的完成情况，即部门、员工的工作业绩和效果。而将员工日常劳动纪律等行为规范，按照《员工手册》有关条款进行处理，不再是每月的绩效考核范围。 将员工、部门工作计划与公司的经营管理目标挂上钩。每周例会成为各公司、部门工作计划检查与调整的会议。 引导考核双方从绩效考核奖惩的关注点，转移到公司、部门目标分解，员工工作计划制订、绩效面谈辅导上，重点放在帮助员工提高工作效率，完成任务，进而达成部门、公司目标。 引入“目标管理”、“PDCA工作方式”、 KPI指标等一些管理概念。 绩效管理过程 绩效管理过程是一个循环的系统，它包括四个环节： 绩效计划（建立目标体系、制订工作计划） 绩效辅导（过程监控、辅导面谈） 绩效考核（业绩考核、行为表现评价） 绩效反馈与改进 （沟通反馈、调整计划） 绩效管理 员工绩效的形成要素图 绩效管理在考察衡量员工的最终工作成果同时，还应重视员工在工作过程中的表现和潜质。将过程管理与结果考核有机结合起来。 业绩是员工的最终劳动成果，能力和态度是员工业绩变化的内因和根据。 绩效管理四个阶段流程图 绩效考核的分工与权限 公司、部门的绩效 中高层管理者的绩效 基层员工的绩效 员工申请复评 绩效考核的表格(1) 绩效考核的表格(2) 引用几个管理概念 目标管理 PDCA工作循环 K