从QMA、POB到MMBX——看国内外产品研发和市场环境的差异.docVIP

从QMA、POB到MMBX ——看国内外产品研发和市场环境的差异 1997年，笔者离开上海无线电十六厂后的第二年，有一次我们一些老厂搞技术的同事相见，有人谈起国外已经在研制快速插拔的SMA，大家相互询问是否了解有关信息或进一步的资料。甚至，有一些独自出来创业的同事已经很有兴趣，想跟进这个产品。当然，由于信息不畅通、也没有强有力的经济基础，最终的结果依旧是大家一头雾水，不过至少在那时我们中间已经有人敏感地嗅出味道：一种新型连接器将脱颖而出。 在此前后，灏讯（Huber+Suhner）公司为了配合爱立信通信基站和小型移动基站的研发而研制出QL—SMA（QMA），并于2003年公布此项专利，其后法国Radiall公司、德国Rosenberg公司、美国AMPHENOL公司均取得授权并结成QL联盟，在市场实行对QMA和紧跟着推出的QN实施专利封锁和产品垄断。此时美国AMP公司虽然也在2001年之后开始推出QMA，但是由于刚被Tyco国际集团收购不久，内部整合困难重重，没有及时加入这一联盟，至今也还在联盟之外。 QMA推出以後不久，灏讯公司推出了QN这个产品，QMA正如前面所说，是在灏讯公司与其客户爱立信的配合之中而专门设计的产品，并在其后获得了行业以及其他客户的认可，渐渐形成比较可观的市场。这种元器件供应商和客户之间跟进式配合的模式，在国外由来已久，也相当普遍。所谓的跟进客户需求，在国外不仅仅体现在销售上，还体现在市场开拓、技术、研发、服务等各项领域。供应商组成的销售、研发、工程团队长期跟踪客户的需求并深入而准确的了解客户需求的重点和新产品发展方向，而且在客户产品开发的时候，就给予客户自己所各项擅长的技术方面的支持，在这样的互动中实现和客户之间的、自己团队内部的脑筋激荡（智力冲浪），从而激发出创新的火花。 在亚洲，日本企业在这方面也有很醒目的表现，依旧以连接器行业的情况来举例。 日本连接器主要生产企业广濑（Hirose）几乎就在QMA推出的时间段，和日本松下株式会社（Matsushita）合作，在松下基地站设备中的各类器件端口上使用了POB型射频同轴连接器，如下图。POB和QMA一样都是QL性质的SMA，而日本市场本身所具有的自我保护自觉性，使得广濑公司此款POB以及其后跟进的POD等等一系列产品在日系通信企业中大行其道，形成极具日本特色的市场保护。 上述两个产品研发过程明确体现出来国外企业通过不断技术创新、产品创新，以谋求将其市场份额尽可能的最大化，同时利益最大化。下面我再举一个我亲身经历的一个案例，对这种跟进设计所产生的巨大利益做进一步证明。 2002年，我在上海AMP公司就职，当时欧洲AMP和索尼爱立信联合开发的一款用于手机测试的同轴开关，将要转移到AMP上海生产，这款产品的早期版本已经在西门子6688上采用，这次索爱为了在多款薄型手机上应用，做了改型，高度为5.5mm。 欧洲AMP虽然在同类产品上具有丰富经验，但是这款产品从方案到最后定型大约花了将近一年时间，为了降低成本，决定放到上海工厂组装，零部件供应上也需要在亚太落实。我的上海同事们花了将近三个月时间，在亚太地区没有找到合适的壳体供应商，我的团队受到邀请介入，帮助该案负责团队找到了深圳一家台资企业进行试制，零件样品试制经过三个月反复，每周提供免费零部件——电镀完成品—20,000个，最后在零件供应商、该案负责团队以及我们团队全力配合下，一起对欧洲的设计做了一定调整，完成此案。自2003年2月开始正式投入生产，整个产品一直做到2008年年初（大约是2月份）完全结束，据我所知，深圳的这家供应商平均每月出货量400万件，单价0.8元（含税），大家可以算算，整个零件产值1.92亿人民币，深圳这家工厂添置了大量设备，壮大了整个工厂，人员翻番，特别是在配合上海AMP这个产品的过程中，深圳这家工厂的积极态度受到AMP国际采购处的赞赏，正式成为Tyco/AMP的全球供应商，甚至取得美国AMP、欧洲AMP的射频连接器成品订单。凭借此次产能和技术跃升，该供应商从仅为AMPHENOL主力供应商，而成长为EMERSON、Rosenberg、Molex、Volex、DDK、Radiall、JAE、Hirose以及广东地区众多射频连接器公司的重要零部件供应商。 与此同时上海AMP自有装配线已经无法满足产能，在上海专门找了一家外包厂商组装这些同轴开关。经济上，上海AMP的出货单价0.28美金（不含税），利润率30%，出货量按照零部件98%计算，利润非常可观。欧洲市场部还将在0.28美金的基础上加码，也是相当可观的收入。 以上QMA、POB、AMP同轴开关，这三个例子，很好地证明了一点，不管是系列产品还是单一产品，当供应商和客户紧密结合，早期介入，积极跟进的情况下，赢得了市场、赢得了客户、赢得了优