智取经销商.docVIP

智取经销商 　　在产品导入市场初期，中小型的企业往往都会急于在当地寻求经销商，一般都会委派负责营销的经理去当地市场调研一段时间，对大型批发市场和经营相关类别产品的经销商逐一考察和拜访，赠送企业及产品的宣传资料，最后约定几家比较有合作意向的经销商重点谈判。但是对于缺乏实力的中小企业，有实力的商家都会有“店大欺客”的心理，没有实力的经销商也会虚张声势给自己长威风，以便于漫天要价。例如，要求厂家先铺几十万的底货，再给大量的广告费支持，还要促销品及促销人员费用，大型卖场的进店费等厂家也得一个不能少地掏出来，要么就是全额赊销。商家妄图用这种“下马威”的招术来先声夺人，争取谈判优势，以便于从厂家那里争取到更多的优惠条件来代理产品。即使厂家已经让到了底线，经销商还会认为自己没有拿到最有利的价格。在经销商的眼里，厂家的优惠条件就像是海绵里的水要挤总还是有的。针对这样的经销商，厂家应“避其锋芒”，运用“曲线战术”，拉动经销商的购货积极性。 　　欲擒故纵法（一） 　　如果厂家尚有一批为数不多的营销方面的精英，但又不可能象撒胡椒面一样分散派驻到全国各地市场，就最好选择重点市场重点进攻法，集中营销队伍对急需开发的市场集中火力进攻，等夺取后再交给当地的经销商管理，不要去理会经销商一开始接触时开出的各种苛刻条件，先启动消费市场，即通过取得消费者对于厂家产品的认可来拉动市场终端的进货需求，选择在当地主流媒体如报纸、主要路段路牌、收视率较高的电视节目投放产品广告，在大型卖场进行促销、派送样品，免费使用和品尝，当消费者认同该产品后必然会到终端去寻找，消费者的需求信息会通过终端源源不断地传递到经销商手中，这时的经销商就会放下架子，“满怀诚意”地来找厂家希望共同合作开发市场，此时的厂家千万不能被阶段性的战果冲昏头脑，对于消费市场已经启动的产品，成为其代理商就意味着每年都会有稳定的收益可赚，想做经销商的肯定不止一家，赢得了主动权的厂家这时就可以“细挑慢捡”。 　　欲擒故纵法（二） 　　事先不向任何一家经销商许诺经销权，而是同时向几家经销商铺货，通过他们之间的竞争，加快铺货的速度。随着厂家对市场的进一步熟悉，孰优孰劣一目了然，这时再来确定经销商就比较适合。从市场风险来说，尽量争取经销商全额垫付铺货款，没有压力的经销商，也是不会有推广新品的动力的，这个条件也在无形中排除了居心不良的批发商，在竞争中淘汰通路能力较差或终端运作能力差的批发商，但应对被淘汰的批发商，给与一定费用的补偿。余下的经销商会觉得自己的代理权来之不易，会对厂家的销售政策积极配合。不要与经销商签订过长的经销合同，一般以一年为周期，要让经销商感觉到有被随时替换的可能，这样经销商的危机感会较重，其工作态度会较为端正。 　　“门当户对”法 　　经销商的选择并非越大越好，规模大的经销商实力强，网络覆盖能力较好，但是这样经销商往往代理的产品也很多，对于新品或实力弱的厂家不会重视，也不会做重点推广，但小的经销商客户资源有限，销售网络不健全，又难当重任。因此厂家寻找经销商时应遵循的市场规则是：双方满意为“标”，大小合适为“准”，这样就不会出现“店”与“客”相欺的情况，就像是买鞋一样，鞋大了一走一掉，穿鞋的人不好走路，鞋小了，脚不舒服路不好走。 　　分类管理法 　　厂家在对经销商进行选择时，主要考察其相关产品的销售经验、现有渠道的覆盖能力、渠道的管理经验、利润的控制体系等因素，针对不同资信状况的经销商，厂家应划分出等级，并实施不同的管理策略： 一类经销商：重合同守信誉，市场推广能力强，网络覆盖良好，口碑良好，资金流动顺畅，能够认同生产企业的经营思想，有长远的发展战略和规划。此类经销商是高质量的也是难得的合作者，是厂家可长期合作逐步升级的经销商，须重点发展。 　　应对策略：酌情给予一定的信用额度，例如给一个现付比例，其余的作为授信额度使用，算是厂家给与的支持。 　　二类经销商：经营实力较差，但信誉度良好，需要厂家重点扶持。 　　应对策略：厂家应多给予支持和指导性帮助，可派销售代表帮助其一道开发市场，提高其经营能力和信心，在销售政策上予以倾斜，适当放宽信用账期或适当降低最低进货额。 　　三类经销商：该类经销商经营能力虽强，但信誉度较低，合作时有一定的风险，须按经销商政策严加监督和控制。在渠道初建时，因凭其强大的分销能力，会提高厂家的市场占有率，有一定的利用价值，但合作风险较大，所以该类经销商只可作适当比例的发展，不能当作重心倾斜。 　　应对策略：结帐方式上要尽可能做到现款交易，但由于此类经销商经营能力强，其对厂家的竞价能力也相应较强，如果现款交易有难度，也可用退而求其次的方法：每一笔货款必须结清大部分，余款可托欠。在每笔货款数额不大的情况下，可实行滚动结帐法，即在卖给商家第二批货时，要求