沃尔玛中国市场营销战略分析.pptVIP

新市场和新合作关系的出现 联盟行为的增加 新兴和/或重建的市场 新兴的竞争方式 持续的价格压力 新的竞争对手 行业内部竞争 可替代模式 不断变化的模式内部的竞争 不断变化的模式竞争 互联网购物的出现 虚拟公司的出现 技术 国际零售业呈几何数扩张 发达的物流配套设施 掌握零售经验的高级营销人员成为业务的必需品 不断变化的市场环境,灵活的战略措施 客户 对可靠性的持续压力 更多的服务 注重要求更快、更简单和更灵活的供应链 不断利用数量调节手段 重视价值的提供 更多复杂的外包和合同签订过程 经济和政治因素 持续增长的国际贸易 不断变化的政府政策法规 企业私有化的趋势 对环境和安全的忧虑 对能力更多的限制 来自人员的压力 客户购买力 行业外部环境 可替代模式 公司内部软硬件环境 沃尔玛的市场竞争压力  战略时机及市场危机 以家乐福为主要的其它大型零售业集团在华扩张过速! 外资规定超市入场费问题波及整个在华跨国零售业! 由于家乐福等目前在华投资的零售集团有30多家违规设店问题，导致政府将采取一系列强硬措施，控制外资零售业! 采购方式与本土供货商发生严重冲突，引起当地供货商行业协会的集体行动，政府将于2003年底之前出台相关控制法律等政府措施! “服务倾销”问题! 政府已经开始制定各种保护本土零售业的地方政策法规! 麦德龙已经北上。 中国内地等北方城市由于发展过慢，周边及交通运输物流等环境因素不利于大规模物流仓储的建立经营。 目前沃尔玛的中心大规模物流仓储采购方式对沃尔玛继续抢滩已成主要阻力! 预警危机 与政府保持良好的关系 支持中国彩电在美国的反倾销案 低格调停止快速的扩张,开始以咨询公司的身份进入 沃尔玛成熟的中心控制管理系统 完整的采购供应链，以及它的物流、配送中心、全球采购、快速反应系统、高效运输... ...所有这一些都不是轻易能够拷贝到的。 沃尔玛还拥有强大的知识库，它的全球销售经验，它的渗透能力，还有它已经形成的核心价值观念。 以上这些是竞争对手无法拷贝的软件资本. : 家乐福一系列事件,已严重影响其在华的继续顺利扩张,无形中给沃尔玛一个很好的进入契机; 与供应商发生的冲突,给沃尔玛迅速扩大中国采购物流市场的占有率;并乘势加强自身与当地供货商的公众形象; 借助与政府之间的良好关系,占据家乐福原由的已成熟市场环境. 长期以来保持低格调,减免了因通道费问题带来的各项法律纠纷及负面压力; 优势与机遇 战略目标 战略规划 产品战略规划 价格战略规划 推广战略规划 通路战略规划 营销组织规划 战略目标： 从全球零售物流业市场的角度，将中国作成沃尔玛全球资源采购中心 5年后成为中国市场中的最大零售跨国公司；控制中国物流渠道 产品市场再定位 明星 问号 瘦狗 现金牛 高 市场成长率 低 相对市场占有率 低 市场成长率/市场占有率距阵对零售超市市场进行定位分析 中部地区中等收入群中端市场内产品如：日常百货用品 高端IT等高端电子科技类 中端产品、中部地区与中间立场。本土企业依靠低端市场赢得天下，而跨企原来的市场在高端。那么，从高端向中端市场发展比起从低端市场向高端攀登要相对容易，也较易抢占先机。从另一个角度，中端市场大，争夺的激烈程度相对较低。跨企失败的一大因素是完全倚重于发达地区市场，而无视中部崛起将是大势所趋，中部地区消费与东部发达地区呈现梯度转移，正好是中端产品的接盘者，也将是跨企未来的必争之地。短时间内，市场与计划的争夺也不会出现一边倒的局面。换言之，大部分领域已经实现了市场化，而少数关键领域计划仍然固守，因此，在选用适用的游戏规则时，相机行事的中间立场将是合乎时宜的选择。 汽车、建材、生鲜类 耐用商品 产品战略规划 第一步：首先将中档易耗商品市场细化，利用沃尔玛良好的商标品牌形象，作为继续推进的武器；以咨询公司的形式，利用丰富的知识资源库；与中国当地的较具实力的生产及销售商合作。在保持原由管理模式下，以沃尔玛为产品商标形象注册，使用当地生产销售物流供应商的名义及资源做基础条件，进行控股式合作。 目前中国的零售产品生产供应采购物流链仍处于分散不发达的弱势阶段；沃尔玛具有庞大的知识人才管理库，同时在华目前是以咨询公司的名义继续发展。 第二步：继续以咨询公司的形象，利用沃尔玛的管理模式及品牌价值做无形资产股份投资合作；在保持完全的沃尔玛控制模式下，将产品完全本土化；同时以完全本地生产供应的情况下，与生产厂家合作使本土产品包装为沃尔玛商标品牌。使沃尔玛的产品成为本土企业生产的世界性产品，同时向全球出售。 目前零售产业及相关一些列配套产业经济为了适应WTO以后的全球化经济发展，必定要面向海外市场进军，但是由于本土企业