中道管理——经权之道(第十一讲)讲义.docVIP

第十一讲 经权之道五大要领 ? 经权之道的五个阶段 慎重立经 决定形态 沟通原则 持经达权 追踪考核 ? 经权之道的五个阶段 ? 在“经权”这一概念中，“经”是不变的原则，“权”是因时、因地、因人、因事而变动，以求质疑的权变。经权之道可以分成五个阶段，即必须掌握五种要领：慎重立经、决定形态、沟通原则、持经达权、追踪考核。中国人在做事情的开始就讲究谨慎，然后合理地决定形态、进行沟通，以便于所有人都按照大原则来权宜应变并积极配合。管理就是配合，配合的好效率就高，配合的不好效率就低。 经权之道的五个阶段使整个管理都纳入了经权配合的系统中，配合应该是各成员达成协商一致，以此为基础慎重立经、决定形态、掌握沟通原则、持经达权、追踪考核。即使是两个人的配合，如果没有主次、不分层级，也无法形成原则，因而也就无法配合。所以，一个团队不能形成双头马车，一定要有一个能承担70%责任的最高决策者来控制大家工作的方向，否则无法顺利开展工作。有些公司的总经理与董事长权力相当，相互之间总是否定对方，结果使下属无所适从。 目标的制定、规定的拟定最好是从约法三章做起，开始时规定不宜多，慢慢增加会比较有效。有一种规定形成的模式叫做自然孕育，就像人在母体中生长发育的过程，在不具备成文规定的性质时，慢慢适应环境，也慢慢营造一种规范化的环境。制度的形成与制定成文是很复杂的过程，而不是一次性就可以完成的。就公司而言，公司发展到何种程度，需要什么样的规章制度，应该让部门自己去设定，并设定一段时间自己修改。这种制度形成于部门实践的模式就是自然孕育。 公司分成几个部门，由于成本太高，所以不宜一下把阵势拉得很大。中国人的公司开始都是不分工的，与西方公司创业之初的情况有很大不同，中国公司一般都是白手成家的、因人设事，西方是因事去找人，把工作的需要规格制定出来，去找合适的人。由于中国人才没有规格化，因此，因事找人在中国是行不通的。 ? 【案例】 在英国的大学里，一门课只能由一个教授讲授，教授讲完以后讲师才讲。讲师应根据这个教授讲的去讲。老师出题目要寄到别的学校，让其他学校的老师评估题目的价值，获得别校老师认可才能成为考试题目。学期一开始就把本学期要考的题目写好，密封起来寄到别的学校，让同领域的老师评估题目会不会太难或者是不是太简单了，然后反馈回来。在这种情况下，一个英语80分的人一定比一个英语60分的人水平高。在中国和美国完全没有这种规格化，所以美国现在也不敢相信分数，也不迷信院校，而只注重专业。 ? 慎重立经 ? 1.确立中心理念 慎重立经，务求要确立中心理念，也就是要求成员要有一个共同的理念。中国人讲究“巩固领导中心”，如果每个人各想各的，那么团体就没有合力。中国人有的是力量，但是合起来非常难。“合”而不“和”就是和稀泥，表面合实质上还是各搞各的；“和”而不“合”，也是很严重的问题，看起来大家是在同一条船上，可是各怀鬼胎，最后会把整条船搞垮。因此，领导的职责就显得格外的重要。在西方，如果人换了，只要制度不换就没有太大的问题；在中国，即使制度不改，只要人换了，也会导致整体的变化。 立经是确立某些经权配合的基本原则，也就是把原则提出来以后，还要经过大家的讨论，汇集大家的思想。所有人都认同了，经才有用，仅仅是由上级来宣布的“经”是没有用的。 ? 【案例】 实践证明，公司里贴在墙壁上的规则及标语作用很小。某管理培训专家事先把一家公司贴在墙壁上的东西用投影片做好，然后到公司开讲座时放映。结果，开讲座的时候该公司干部依然拼命抄投影上的东西，可见这些标语平常根本没有起到应有的作用。 ? 2.达成共识 务必让组织成员对经权配合的目的、形态和串联有一个基本的认识，并建立若干共识。再基于这些共识，进一步分析各种形态的差异与得失以及串联的要点及限制。然后审慎地确立组织成员有关经权配合的一些中心理念，将这些理念具体化，建立经权配合的一些基本原则。最后经过充分沟通，使组织成员知经，而且乐于持经达权。 一个团队应该有共识，不能只相信命令，共识不是仅靠命令就能够达到的。任何的发号施令都是被动的，中国人最讨厌被动、最喜欢自动。 ? 【案例】 如果公司规定每一个员工先去登记，然后轮流打麻将，每一次要连续打三天两夜，每个员工都难以忍受；可是当员工自己要打的话，即使打五天六夜，任何人都不在乎。因为打麻将要自己愿意打才有乐趣，按规定去打，就会毫无乐趣了。 如果一个主管喜欢发号施令，往往收效甚微。干部一旦发命令，接受命令的员工就处于被动，处于被动就缺乏积极性。所以干部要想办法让下属自动，而不是下命令使下属被动，这是一个很重要的原则。 要把需要变成理念，把理念形成原则，然后通过沟通，变成每一个人头脑里的观念，这样才有实际的效果。 ? 决定形态 ? 经权的形态有四种情况，分别是：权在经内、权在经外、经权交集以及经权分离。决