战略人力资源管理导论（清华总裁班1）S.pptVIP

2001-11-12 X.M.Zheng SEM 企业经营成功 最重要的两件事情是什么？ 问题: 为什么同一产业中两家收益大致相同的企业，会在市场价值（股票市场）方面存在如此巨大的差异？  －一位CEO的恶梦 例如：思科公司的股价与收益的倍数（即市盈率）超过150倍，而同行业其他企业市盈率最高的也就在30倍左右。在这些企业中存在一些十分关键的隐性要素，而正是这些隐性要素，将企业的价值与投资者的投资行为连接到了一起。 企业所具有的价值并不只和企业的盈利水平相关（财务报表），更要看企业的领导能力、品牌、企业文化，以及企业吸引人才的能力。 因此，隐性价值驱动着市场价值，企业通过员工队伍与组织能力创造价值。 无形资产创造价值 “走对路”具体来说是： 战略方向 战略实施 HR人员必须经常自问的几个关键问题 ？ 公司经营环境如何？主要的战略趋势是什么？ 公司目前具备什么组织能力？ 公司需要什么能力来取得未来的成功？ 我们如何把经营战略和能力结合起来？ 我们如何设计人力资源实践来培养所需的能力？ 我们如何来衡量已取得到所需的能力？ 典型的执行管理团队 高度重视财务战略 对于运作流程的改进比较重视 对客户战略（即：目标客户是谁，价值主张为何）开始考虑 最缺乏意识的是关于开发人力资本的战略 TCL总裁 李东生 观点 从根本上说人力资源战略要支持公司的成长战略。 我希望人力资源战略在整个公司能起到更为重要的角色，发挥更为重要的作用。怎么强调人力资源的重要性都不为过。 三星之父 李秉喆 观点 企业成功＝用对策略＋选对人 但选择合适的人选比选择事业更重要。 -请阅读案例《超越索尼的三星》 美国SEARS公司的员工-顾客-利润链 对工作的态度 联想有一个称为“搭班子、定战略、带队伍”的管理三要素。 但战略要靠班子来制定，队伍要靠班子来带，所以建班子是三要素中第一位的，班子不和，什么事都做不成。 美国《财富》杂志公布的2008年全球500强排行榜中，联想集团（0992.HK）作为中国唯一一家非垄断性民企首次入围名单。《财富》公布的联想集团收入为167.88亿美元，位居全球500强第499位。 ?“作为一家市场化的公司，联想经历了艰辛创业、打造自主品牌、实现国际化跨越等阶段的发展，跻身世界500强成为联想国际化策略有效实施的证明，这将成为联想历史上的重要里程碑之一。” 柳传志表示，联想成立２４年，取得现在的成绩，主要是做了四方面的工作。第一，创造了高科技产业先河，将研究所里的科研成果，从“象牙塔”中搬到市场上接受检验，创造价值；第二，在外国企业大量涌入中国时，和他们展开竞争，抢占市场份额，这也为２００４年并购ＩＢＭ的ＰＣ业务奠定了基础；第三，解决员工的股份问题，让待遇得到保证，让年轻员工有更多机会展示才能；第四，将公司内部一切能够科学化的工作科学化，让投资队伍中有专业的管理专家来做管理工作  国际化企业的标准 业务的全球化，是否就意味着企业的国际化了呢？答案当然是否定的。 一个企业国际化的标准是什么？它不光是业务的全球化，更重要的是理念的全球化，人力资源素质的全球化。 案例分析：福临汽车配件股份有限公司 要求：分组讨论 积极参与 小组竞赛 启迪思维 焦点讨论：中国企业人力资源管理的发展？ 无序的人事管理模式 传统的人事管理模式 现代的人力资源管理模式 中国企业的四种典型的人事管理模式 窄化－为人事管理部门，忽略直线部门权责。 矮化－为人事行政管理，漠视其战略性地位。 丑化－为非专业工作，讥为末流角色。 虚化－为全功能部门， 夸大其“隐含职权”之负面性。 人力资源演进图：从专业人员到战略伙伴 人事模式：属于这一模式的公司只知道雇用员工，为之开工资，而并不关心是否雇用到高绩效的员工，或招募到具有成长潜力的员工。 报酬模式：属于这一模式的公司能够采用奖金、激励工资、有意义的等级工资制等诸多措施，对工作效率不同的员工进行分别进行奖励。这一类模式已经开始把人力视为一种竞争优势的来源，但是它并未能深入挖掘作为一种战略性资产的人力资源所能带来的效益。 一致性模式：属于这一模式的公司，其高级经理们虽然视员工为战略性资产，但他们并未对详尽而全面的人力资源的能力进行投资，因此，该种人力资源系统未能引起高层管理者的重视。 高绩效模式：属于这一模式的公司，其人力资源主管和其他高管人员已将人力资源看作是公司战略