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CEO如何成功传递“交接棒”？ --明阳天下拓展培训 在个人色彩极为浓重的CEO 交接班过程中，还好有一本手把手教你如何将接力捧交到正确的人手中的指南。CEO 需要直面交接领导棒的现实，并为之做好准备；同时还要学习如何培养继任者接棒，并最终让他成为公司的卓越领导者 当一个CEO 的职业生涯接近尾声时，如何顺利地完成交接班，为组织站好最后一班岗？从挑选、培养接班人，绕开职场政治的危险地带，到最后的职责交接，你都需要直面现实，并为之做好准备。 第一步：培养谁当接班人？ 培养卓越的接班人，是CEO 最了不起的一大成就。但你的接班人，应该来自内部还是外部呢？从专业角度来看，从公司内部的候选人里选拔并培养接班人，有很多方面的好处。 聘请外来CEO 的隐患 首先，要评估外来CEO 失败的成本。要是你从公司外面招聘CEO ，董事会一定想找个成功记录辉煌的“名牌”领导人。公司得花费大量的金钱，倘若进展不利，还要提供昂贵的遣散费。然而，公司遭受的主要伤害，不在于破费的金钱，而是声誉的损失。失败的空降CEO 既会因为被炒了鱿鱼而从公司拿到高额的遣散费，又会为商业媒体提供超乎想象的负面素材，给企业造成长期的公关损失。 外来CEO 出师不利，对公司内部的破坏更严重。CEO 工作失败，往往会使得大量员工遣散，资源削减。你很难向忠心耿耿为公司效力了多年的老员工解释，为什么他们只能拿那点可怜的离职费，而办事不利的外聘CEO 却得到很多？ 由于你是前任CEO ，参与了遴选程序，你的声誉也和公司一样受了损害。这显然不是你想为公司留下的“馈赠”。 从为企业带来长期回报的角度看，没有什么证据表明外来CEO 一定优于内部CEO.外来CEO 或许具有视角新颖的优势，可同时也有着不了解公司内部生产的劣势。 如果一家公司不能培养自己的接班人，这会向公司的各级领导者传递出什么样的信息呢？它暗示你没有身体力行自己的培养原则。更糟糕的是，外来CEO 还经常从前公司带来自己信任的高层管理班子，这意味着内部高管要遭到遣散，各个级别的管理者都可能出现失败感。这些人事变动很容易使重要员工离开公司，这对公司是致命打击。 内部继任的积极作用 我并不是建议公司总是从内部候选人中选拔CEO.外来的和尚会念经，这样的例子也不少（比如IBM ）。我想说的是，外聘CEO 存在极高的风险，你应当尽可能培养内部的接班人。有效的内部继任能带来正面、积极的结果。 从公司内部招聘候选人，表明CEO 践行着他对领导层的要求，在培养内部人才上下了很大的功夫。随着继任者升上CEO 职位，新的岗位空了出来，使得另一位内部管理者得以晋升此职。 内部接班人会更坚定地贯彻你的愿景。尽管你希望接班人带来新鲜的视角，但你肯定不希望他把你过去的所作所为一笔勾销。在公司内部精心培养接班人，能增加顺利交接班、享受成功未来的几率。 当然，尽管你的目标是培养内部接班人，可有的时候商业环境中会出现种种因素，使这个目标夭折。这个过程中需要审时度势，作出坚持下去还是适时放弃的决定。比如，现任管理者违反了商业道德，公司不得不从外部挑选CEO ，以对外传递信息：公司将严肃处理此事，进行改革。 什么时候该放弃从公司内部培养接班人呢？这个问题既复杂，也简单。进行成本效益分析。让外人来管理公司，有哪些成本？有哪些潜在的好处？从内部晋升候选人，有哪些成本，有哪些潜在的好处？ 最后，真的有个合适的外来候选人才华横溢，公司里谁也比不上他能做出的贡献吗？要是答案是斩钉截铁的“没错”，就聘他好了。如果答案是“说不准”甚至“当然不”，还是晋升内部人员吧。 第二步，培训下一任 除了遴选公司的CEO ，你还可以干另外一份伟大的工作：为公司的下一任CEO当教练！ 从何入手开始训练？ 交接班过程带有浓厚的个人色彩，它不仅是你和接班人的私事，也是其他利害关系人的私事。身为教练，你的目标是让接班人尽量有效地应对这些利害关系人，也让这些人尽量有效地应对你的接班人。让我们先提三个问题，看看行为训练是否对培养你的接班人有用。 你真想让他当下一任CEO 吗？ 有一回，某CEO 请我训练他的首席财务官——也是他的潜在接班人。过了几分钟，我产生了一种强烈的感觉：CEO 本人并不喜欢这位接班人，也根本不想让他接班。 他说，“我不怎么喜欢他，但我不能不承认，他为公司做出了巨大的贡献……要是你的训练能帮助他改进人际技巧，他配得上做这家公司的CEO.“要是他能在我们讨论的人际领域做出极大改善，你会推荐他当你的接班人吗？”我问，“有没有什么原因会让他得不到这份工作，比如缺乏技术或职能上的技巧？” “不会的，他不光在财务方面很强，在所有其他职能领域也都很出色，足以做个优秀的公司总管，”CEO 如此断定，“他唯一的问题就出在人际上。” 我跟这位财务官一起工作了一年多。培训快结束的时候，他似乎在人际交流