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＊＊＊改善项目报告人：日期：目　录法无定法，此模板仅供新手参考之用项目背景及术语说明问题描述概要流程图团队组建及人员介绍目标制定及经济效率预评估详细流程图及“隐蔽工程”识别原因分析及验证制定措施及计划改善实施及验证阶段总结及过程控制标准化及拓展项目背景及术语说明说明启动项目的背景，即向报告对象简要说明一下启动此项目的背景、理由或原因，一般有如下几条：形式所迫。如客户抱怨，领导指定等，此类项目目标导向。主动预防。此类项目偏研究型。学习历练。此类项目以工具和方法实践应用为目的。如果有行业专用术语需要向团队成员　和报告对象说明时可在此逐条列出。问题描述确定方向：做正确的事远比正确的做事要重要的多！！！要知道自己痛在哪里？防止出现“头痛医脚”、“南辕北辙”现象。一般符合5W1H1B原则When 时间Where　地点Who　谁Why　为什么What　做了哪些事How　怎么做的Benchmark　对比对象问题描述如有需要可以再次向发现/反馈者调查或重新收集数据以验证问题描述准确可靠。客户的声音有时并非是工程述语，需要将VOC转换为CTQ。如：客户说铸件有气孔，可能并非真的是气孔而是缩松。客户要求有时并不是客户的真正需求。要求有时可能并不合理需求一定要满足客户包括：外部客户。内部客户。下工序、领导、下属都会是。您自己。还有什么比让自己满意更重要的呢？概要流程图由项目发起人根据项目涉及范围绘制目的是据此明确项目范围据此确定潜在团队成员并在首次会议时向潜在团队成员展示项目范围并进行讨论推荐工具：VISIO、PowerPoint流程优化思想你认为它是它实际上是它能够是它应该是By Cheney团队组建及人员介绍姓名部门岗位手机或电话邮箱团队职责主管确认备注张三生产部计hangs@1000.com队长李四注：实际运作中建议参考此页设计单独打印在首次会议后由部门主管签字确认，以获得主管的明确支持。目标制定SMART原则制定目标的SMART原则S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；绩效指标是与本职工作相关联的 ；T代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限。目标制定70%原则以左图为例说明：改善前均值100，波动较大其最小值50可做为参考值，说明在历史过程中，有时是可以达到的，故只要找到此时的状态，不用过多投入应该可以实现改善目标目标＝改善前100－（改善前100－目标值50）＊70%70%原则理论依据：20/80法则正态分布的拐点位置制定计划简单计划推荐使用EXCEL；多任务复杂模式建议使用Project。详细流程图由项目组成员根据各自职责绘制出其范围内的详细流程图目的是据此让其他团队成员了解其他人员管辖项目范围的详细流程推荐工具：VISIO、PowerPoint也可根据实际需要创意退货测试检验成本返工在线的不合格品浪费开票错误过多库存由于故障而导致的停机用户抱怨的处理过高的运费没有必要的程序过多的应收帐款没有完成销售订单多余服务领域的支出其它……重复的培训计划的拖延“隐蔽工程”识别“隐蔽工程”是指潜在的浪费环节隐藏起来的劣质成本一般在15％－20％，是显现的4－5倍“隐蔽工程”的识别需要小组成员首先完成自身辖区的识别然后由项目负责人集中发布后再通过头脑风暴法在整个　项目范围内识别“隐蔽工程”一般沿详细　流程图的每个环节进行“隐蔽工程”识别－－例“隐蔽工程”识别－－例原因分析及验证原因分析方法灵活，不可墨守成规，凡一切可用之法均可试之分析方法：工程理论：材料力量、铸造原理、机械原理、金属切削等数理统计：工序能力分析、假设检验、方差分析、回归分析、DOE、MSA等分析原则：找准核心，顺藤摸瓜分析工具：新老七种工具等一切可用工具验证原则：事实胜于数据数据胜于雄辩FS1S2原因分析及验证IO原因分析及验证原因分析及验证制定措施及计划改善实施及验证结合计划逐项进行实施和验证，未完成项要进行再循环。阶段总结及过程控制阶段总结及过程控制通过持续过程控制并与改善前及过程中的数据比较来证明改善成果。标准化及拓展将改善过程总结后纳入FMEA同时更新相关工艺文件控制计划工艺作业指导书检规好方法当然要用到同类产品中相同的工艺也是可以考虑的类同的工艺是否能借用呢？……　……