如何设计并实施有效的培训体系(课件）.pptVIP

如何设计并实施有效的培训体系 目 录 第一部分 培训管理系统和架构篇 第二部分 培训体系设计和技术篇 强调培训特点 一流企业的培训观—GE、联想 一流企业的培训观—中国移动 人才培育的原则性作法 根据GE公司的调查结论，人才培训的原则性作法在于「OJT」与「自我启发」。 人才培育是企业发展的基础。GE公司花费长年岁月，访问300名管理者的调查结论导出下列人才培育原则。 人才培育的原则 人才培育，应该分别以每一个人为主体。 一切在于自我启发。 人才培育的90％在执行日常业务中完成（OJT）。 每一阶层的管理者，均负有培育部属的责任。 其他： ?工作中学习经验（Learning by Doing） ?环境中学习（Learning by Living） ?工作塑造人。 ?部属培育，和管理者的管理方式有密切的关系。 ?管理者，以部属培育的贡献度评估其业绩。 企业中最普遍采用的模式 因英国经济学家所罗门在其著作中倡导而得名，将培训部门看作是企业战略促进者 培训体系设计要素 培训管理价值链 目 录 第一部分 培训管理系统和架构篇 第二部分 培训体系设计和技术篇 抓住几个核心课题 职位体系和任职资格体系是培训体系建设的基础； 素质模型应用于素质课程设计； 专业能力模型应用于专业课程设计； 战略是培训需求的主要输入； 培训和员工发展通道、绩效管理、招聘管理结合； 组织和流程是体系设计的保障。 体系设计第一步：职位梳理，职位是帝王位置—见附件：移动、核电职位体系 体系设计第一步：职位梳理，职位是帝王位置—见附件：移动、核电职位体系 职位族、类梳理划分，以职位类或者职位为对象开展设计； 梳理流程 任职资格管理的理论基础 知 ≠ 会 任职资格管理的理论基础 关 注：基层员工的劳动态度的改进 更关注：基层员工工作绩效改进 更关注：基层员工的工作行为改进 更关注：基层员工的职业化，即形成 一贯的职业行为 任职资格体系 任职资格管理体系—标准和课程清单见附件 体系设计第二步：研究员工素质冰山模型 素质模型的逻辑基础 素质模型建模工具的效度比较 胜任力模型 第三步：专业课程设计理念 业务课程设计模型 专业课程设计按照“四阶段法”执行 阶段一：组建设计团队，明确工作职责（TEAM）（举例） 阶段二：学习理解工作方法和交付要求；(UNDERSTAND) 阶段三：开展课程设计；(DESIGN)—见附件规格书 关键技术使用步骤 专业课程设计模型分析－知识挖掘技术 专业课程设计模型分析－知识挖掘技术，五步 专业课程设计模型分析－知识挖掘技术 专业课程设计模型分析－知识挖掘技术 阶段四：课程评审管理 一些容易混淆的点 素质课程和专业课程的区别 专业类课程定义：跟本职位专业知识和专业技能紧密相关的课程。 素质类课程定义：在素质模型基础上引出的培养员工职业化素养和职业化行为、正确工作意识、内在价值观的课程。 核心区别在于素质课程主要改变员工的工作意识，而专业课程更强调问题解决。 比如“流程优化课程”，一般员工学习该课程，该课程作为素质课程，主要强调流程意识的培养；而专业人员学习该课程则重点在于流程优化技术的掌握。 西门子课程体系 第四步，结合战略、业务和需求开展培训需求和计划制定 需求分析的基本关注点 海尔培训原则与要求 原则（依据企业战略确定） 要求（依据员工业绩及素质事先确定预算） 管理人员培训每年培训不少于100小时 操作人员每年不少于40小时 培训与个人的实际工作紧密结合，已完成工作目标进行 不同战略下培训重点不同 培训需求分析的依据（二）岗位胜任素质要求 来自企业和员工任职资格发展的需求 对员工态度、知识、能力等方面的要求由岗位胜任素质要求确定 分析员工现状与岗位胜任素质要求之间存在差距的基础上确定培训需求 关键岗位重点胜任素质分析 对个体员工的胜任能力和胜任能力差距分析，可以帮助企业确定每个员工的培训需求 员工培训应结合能力模型及任职资格考虑 培训需求分析的依据（三）从绩效检讨看培训需求 来自企业为生存和发展对员工在态度、知识和能力等方面的要求 来自企业对员工的这些要求与员工绩效现状之间的差距分析 从绩效检讨看培训需求的流程 专业能力蓝图(Competence Roadmap) 培训需求调查表～从绩效不佳分析能力需求 培训需求分析的依据（四）培训需求与员工任职资格发展的有机结合 员工任职资格发展指南 ---- 岗位能力、