垃法基集团采购指南.pptVIP

3.3 – 14种最佳方法：3.3.1 - 预测未来需求 本方法由以下内容组成： 监督供应商市场有关创新方面的预期信息 收集供应商创新的一般信息(渠道举例：新闻文章、供应商文件、拜访供应商等)，以便向拉法基集团的专家们提供有关新机会的建议。 参与主要供应商的产品开发计划与研发项目规划的制定。 参与委托事项的规划，参加供应商内部研发项目的管理 确保研发研究的总方向与采购政策一致，特别是有关供应商参与的项目 当开展研究时，分析与可提供技术有关的风险以及潜在供应商的技术能力与工业能力有关的风险。 确定与供应商表现有关的短期的和长期的期望值，确定与可达性和行业特性有关的风险范围。 确定应当使用的技术 确定能够满足目前的和未来客户需求的可替代技术 预测量性和定性需求，评估每项技术可能带来的结果 根据需求程度分析竞争性技术、竞争性技术可用性和成本变化的寿命曲线位置 对于每一个应用领域，确定应当使用的技术。 致力于作出制造或采购决策 对于每一个应用领域，从设计与制造角度对比内部竞争力与供应商市场的竞争力 评估掌握一项技术将会给经营单位或者其客户市场带来怎样的竞争 估算保持一种竞争水平的成本，确定技术获取政策(内部的、合作开发、根据功能规格采购、分包等)。 3.3.2 – 调查供应商市场 3.3.3 – 审批新的供应商 本方法由以下内容组成：评估潜在供应商的技术和能力。 在出售的产品或服务的关键特性方面，供应商应当符合具体的标准。 供应商的资格取决于对下列方面的评估： 财务状况，被竞争者收购的可能性。 技术能力(质量、工程等)。 提出改进措施的能力(研发部门的存在与质量等)。 产品/服务的生存能力(包括维护、备件等)；这种分析重点集中在在整个所需的时间阶段确保生产连续性的产品战略。类似的分析只有在将来肯定依赖供应商的情况下才能实施。 应当对供应商的资格进行经常性地审查(与第13种方法“持续监督供应商”一致)。 3.3.4 – 确定最佳供应商并与最佳供应商(专门小组)合作 本方法由以下内容组成： 与有限数量的合格供应商发展优先关系以便全面优化过程(上游的和下游的)。 将供应商基数的结构划分成3个类别： “首选”供应商将构成“专门小组”(通常业务的主要部分专门针对1到2家供应商)。 “竞争者”，可能包括进专门小组的供应商(他们能够对处在考虑之中的产品/服务保持竞争力)。 “潜在机会”，开发集团有可能在中期感兴趣的产品或技术的供应商。 专门小组的管理 组成专门小组的决策将根据具备较高业绩水平的供应商的存在情况而定(使用第3种和第13种方法中的同样标准确定)，在检验之后，保持密切的关系对于双方均有利。 不断确保从长远角度看供应商的未来承诺是完全可能的。 保持可替代来源的可信性(竞争性招标的实际可能性)。 注意不要混淆“有限数量的供应商”和“专门小组”：通常，减少供应商的总数量是一种不错的方法；但是，组成专门小组并不是因为你拥有有限数量的供应商。 3.3.5 – 使潜在的供应商参与需求的确定 本方法由以下内容组成： 利用供应商的定单专门技术与知识，以便改进需求的确定。 计划与供应商探讨技术经济建议。 提出必要的关键性审查建议(对可行性、所需工艺、所需信息、潜在风险和影响提出建议)： 设计人员：致力于确定功能规格。 厂商：致力于制作技术论文。 从竞争性供应商那里获得同样类别的信息，比较建议书的可行性。 实施必要的调整 由采购发起人确认对建议的调整。 汇集供应商确定的风险 协调丢失数据交换 这种方法需要内部专家与供应商专家之间的较强的交互作用。内部专家必须核实供应商的建议，但是，还要利用他们的作用。 3.3.6 – 最终确定目标期望值与成本的需求而不是解决方案的需求 本方法由以下内容组成 确定功能规格 确定主要功能和局限性(起因于环境与接口)。 确定每项功能的性能标准(允许部分偏差以增加灵活性)。 按照每项功能区分，确定目标成本，以便日后对提议的解决方案的价值进行分析。 估计所需性能水平的成本影响。 了解供应商成本将有助于这种方法的使用。 在缺乏竞争性的市场和/或不太成熟的市场，这种方法较为实用。因为它可以确定风险较低、最具竞争力的可替代解决方案。 3.3.7 – 按照时间和经营单位合并需求 本方法由以下内容组成 : 首先， 对各个经营单位的最大需求量进行分组，以便使采购对供应商的吸引力更大(起因于数量的影响)并开发潜在的合作。 利用其他经营单位在进行类似采购中所取得的经验。 这种方法需要不同经营单位的同类需求和从地理因素方面与需求相一致的市场结构。它还意味着使过去曾经通过不同的解决方案满足的同类需求标准化。 其次， 对不同时间的最大需求量进行分组，以便使采购对供应商更具吸引力，并获得更加有利的条件。 使数量承诺的程度与交易的吸引力程度