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从战略到人员管理 (2007年06月27日) 主讲 王碧宏 基本前提 许多公司面临的经营环境和挑战 产品差异化程度低，替代程度高 市场竞争对手过多，导致供过于求、产能过剩 新的竞争对手(外来或本地)的涌现，导致竞争型态的改变和更激烈 现存业务/产品的市场规模要么成长缓慢，要么在萎缩 客户期望更好的服务和解决方案 技术（互联网、产品……）正在飞速变化 …… 战略方向 * 強化竞争差异 制造/技术导向 ? 服务导向 (如: 台积电、宏碁) 产品导向 ? 解决方案 (如: 花旗、IBM) 低成本 ? 创新(如: 三星) 强化质量或成本差异 (如:格兰士、中集) * 改变竞争空間 切入相关领域的多元化 客戶群專注: 戴尔、西南航空 市场多元化 地區: 市場全球化 21世纪郑州面临变化趋势表 趋势-战略协调矩阵（1组-连锁中心） 我们的战略： 提升企业品牌，增加品牌附加值，巩固与发展现有网络，利用资源整合创新，实现行业链多品种服务，在信息资讯支持下促进企业持续发展。 何谓组织能力？ 组织能力=竞争力DNA （为客户创造价值、超越竞争对手、可持续、深植于组织而个人） 举例： 丰田 丽嘉酒店/Mordstorm 西南航空 戴尔 →数目：专注（2-3个突出的） →范围：整体公司（非部门） →判断：客户 一个团队整合资源所发挥的战斗力. 我们的组织能力 品牌营销能力 专业能力 整合创新能力 信息处理能力 如何建构组织能力，以保证目标实现 思考： 假如你是公司的CEO，你会采取哪些方法/工具来建立实施新战略的组织能力？ 企业转型的示意图 如何建立所需组织能力? 人员管理—建立员工能力 员工能力建立的方法(5B) 招聘: Buy 培训: Build 淘汰: Bounce 留才: Bind 外借: Borrow 微软： 我们为竞争对手做得最好的一件事，就是为自己招聘不合格的人员！ 员工能力的冰山模型 西南航空公司招聘 讨论: 根据你的经验，什么是最佳方法去提高招聘合适人员的“命中率‘？ 命中率= 合适人员持续保持好的表现+留在公司一段合理时间 使招聘有效的4S 标准（STANDARDS） --我们需要什么样的人才？ 寻找（SOURCING） --如何能找到合适的人选？ 筛选（SCREENING） --你如何辨别候选人是否具备所需能力？ 巩固（SECURING） --如何确保合适人才接受任聘？ 设定面试中的目标纬度 每个职位最多５个纬度 查看职位说明和任职资格 多设软性纬度 举例：销售代表／秘书／人资经理 制定面试计划 基本信息 简历中的疑点 纬度及问题 面试的步骤与技巧 准备的技巧 开始的技巧 中间的技巧 结束的技巧 面试中的问题技巧:STAR S-situation:情境 T-target:目标 A-action:行动 R-result:结果 探询应试者过去的行为表现！ 行为面谈的范例问题 团队合作： 请描述一次您必须牺牲个人利益达成团队目标的经历您当时有何感想？结果如何？ 请描述一次您所参加的团队士气低且无成效的经历。您当时是如何面对这个情况的？ ---寻找有助于提高团队成效的能力 ---评估建立高绩效团队所需的能力 建立员工能力 培养与解雇 企业对人才的需求 快速成长 明基: 2002-2008 年净收入从1千亿台币发展到4千亿台币 IBM (中国): 2001-2005年10亿美元发展到30亿美元 GE(中国): 2006年60亿美元收入,60亿美元采购 业务转型 从制造导向转为以服务导向 (如宏碁) 从以产品导向转为解决方案提供者 (如IBM, 花旗银行) 从低成本转为创新 从本地转为全球化 积极投入新核心事业 (如互联网, 生化科技) 人才培养战略 面对公司成长/转型需求，公司应如何快速、有效且系统地培养关键人才? 赶鸭子上架 ? 边做边学 专案式计划 ? 加速培养，弥补人才需求缺口 储备式供应 ? 不断发掘高潜力人才 (pipeline), 提前培养所需人才(pool) 培训的三个层面：KSA模型 Knowledge: 知识 --完成工作所需要的信息或事实 Skills: 技能 --完成工作所需要的技术或能力 Attitude: 态度 --行为背后的信念(工作的意愿) 培训模式的转变 GE 人才发展模式总结 以领导者为老师 在GE,教导和领导是不可分割的 --领导者的功能就是通过他人完成工作 ? 改变人们的思维模式，帮助他们看到以前没有看到的机会／危机，激励