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JIT精益生产 党新民 WWW.SZ-3A.COM 永续经营之根本 　　　　课程目录 一、从价值角度认识工厂浪费 二、精益生产中制造管理三大要点 三、精益的设备与设备的效率 四、物料采购与库存管理 五、如何提高人的作业效率 六、目前装配线的发展－－柔性生产 七、营造持续改善的企业文化 一、从价值角度认识工厂浪费 JIT诞生背景 传统生产方式（消费旺盛，商品供应相对不足 的时代） 福特汽车1980年以前。 传统生产方式问题点 什么是浪费 什么是浪费： ◇不增加价值的活动，是浪费； ◇尽管是增加价值的活动，所用的资源超过了“绝对最少”的界限，也是浪费。 只有识别了问题，才能改善 认识工厂常见烧钱现象 认识工厂常见烧钱现象 以下全是库存浪费 浪费的产生与固化过程 制造太多的浪费 停滞（等待）的浪费 搬送的浪费 动作的浪费 管理浪费 所有的事后管理与补救管理 救火式管理 重复管理等 不产生价值的业务环节 处理业务环节时间长（LEAD TIME） 了解产品的生产周期：（Lead time) 案例：现状信息流：时间长 精益管理着眼点一：创造价值 以创造价值为着眼点，把不产生价值、却占用企业资源的业务（情报）流程环节、实物流程环节删除。 通过解决重复、停顿现象去发现问题，使得管理流程的价值最大化。 创造价值之－－缩短时间 在不增加资源投入的情况下，从缩短信息/作业时间（Lead Time）为改善着眼点，寻找快速完成业务与生产的办法。 把缩短时间Lead Time作为改善变革的驱动力 精益管理改善革新的目标取向 精益生产：信息流以“创造价值”、“缩短时间”来指导企业的日常经营与管理工作 讨论 1、手机生产：从来料到货、组装、检验到成品发货有多少停滞、上下与前后移动多少米？ 事实总是超出我们想象的 二、JIT在制造过程实施的三大要点 JIT在制造过程实施的三大要点 在制造过程中追求： 1、尽可能做到产能力匹配与平衡，但不强求。 （均衡化与匹配）。特别关注瓶颈管理 2、生产同期化 3、生产一个流 平衡生产（能力匹配） 节拍Cycle Time(CT） 精益生产第二要点：生产同期化 个别效率与整体效率 同期化的一种 同期化思维 生产计划的编排两种思路 JIT生产计划拉动式（PULL） JIT即日生产计划的制定与执行 各生产中心用看板指示好处？ 地毯铺在地上 同期生产 不同车间要与主生产计划同步，不留库存，不要入库、保管、出库的过程 除主生产计划以外，其他车间不要调度员（统计员、计划员）安排生产计划 消除中间层，缩短前置时间（Lead Time），管理扁平化 一个流——以瓶颈工序能力为依据 生产运做系统 要实现三大要点需要什么变革? 三、精益的设备与设备的效率 设备损耗计算（续2） 设备损耗计算（续3） 产品快速切换常用方法 SMED 精益生产实践 快速生产切换法 -------「一分钟换模」 生产制造过程中的快速转换技术 SMED法有4个基本要求： 1) 严格区分“内部操作”和“外部操作” 2) 将“内部操作”转化为“外部换操作” 3) 缩短内部操作时间 4） 彻底的5S管理 四、物料采购与库存管理  事例：某企业辅助材料回转率 物料管理的3个要点: 购买周期的缩短、批量变小 讨论：计算安全\最低\最大库存原则 讨论：如何降低物料库存方法 五、如何提高人的作业效率------降低劳动强度下追求极限 时间分析与标准时间的设定 动作分析或称动作研究是对生产活动中的全部作业动作进行观测分析，研究人的各种动作浪费，从而寻求省力、省时、安全、经济的作业方法。是IE基础手法之一。 动作分析目的： 人的生产效率 动作经济性原则 4个最基本的动作经济性 （1） 减少动作数 （2） 同时进行动作 （3） 动作的距离缩短 （4）动作舒适 讨论:我们常见的无价值动作? 六、精益的柔性生产 两个汽车企业的案例 一个汽车企业，设备自动化程度高，一个厂只能生产一款车型，十余年来，随产品品种增加为三种，有增加了两个厂，现在有三个厂。 一个汽车企业有一个厂，自动化程度不太高，每一、两年增加品种，６年来，用同一个厂同一条生产线生产４种品种。该企业投产当年就获利。 精益柔性生产2方面含义  常见的柔性生产方式－－－以生产线为例 混合生产 固定＋变动 细胞（ＣＥＬＬ）式生产 小推车式 一人生产方式 …… 流水线生产优劣点 柔性生