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一、群体决策 群体决策就是由多人组成的群体进行的决策。 克服个人决策中个人认识的局限 群体决策优点：提供更多信息；产生更多解决问题的方案；使决策更容易被接受性；决策过程和结果更加合法；高满意度 缺点：浪费时间；少数人控制局面；责任含糊不清；群体成员从众压力大；群体思维 效率与效果：群体决策优于群体中平均的个人所做的决策；速度；创造性；接受程度；效率，效果； 群体决策组成的互补性原则，提高效率。 群体决策的结构互补： 知识结构互补 性格、气质和决策风格的互补 年龄、性别、所处阶层的合理分布 决策群体的人数。5—11人的中等规模群体决策最有效；4 —5人的群体容易使成员感到满足； 2 —5的小群体容易使达成一致。 群体决策与风险心理： 个人决策，对决策方案的风险偏好取决于个性的冒险性。 群体决策中群体动力的作用下，风险心理表现为“冒险转移”现象。 实验研究表明：群体决策的冒险水平要高于个人决策冒险的平均水平。群体决策中冒险水平增加的现象就是所谓“冒险转移”现象 。 日常观点：群体决策更小心谨慎，更倾向于保守， “冒险转移”现象证明群体行为有相反的趋向。 在组织管理过程中，个人决策从理论上应该比集体决策更稳妥和安全。 二、冲突 冲突是指两个或两个以上的社会单元在目标上互不相容或互相排斥，从而产生心理上的或行为上的矛盾。 冲突不仅使个体体验到一种紧张情绪，还会影响群体内人与人的关系，包括群体之间关系。 冲突对象是目标不同的另一方，竞争的双方则具有同一目标，不需要发生势不两立的争夺。 竞争和冲突的区别在于一方所采取的行动是否会影响另一方目标的实现。如果双方都能从竞争结果中获益，那么竞争就不可能变为冲突。 冲突的演变 传统观点：20世纪40年代中期之前，冲突是管理不善的结果，有害无益。应当避免冲突。 现代观点：冲突是不可避免的，保证高绩效所必需的；有的冲突有害；冲突可促使寻求新的策略和方针，帮助克服停滞和自满情绪。 处理冲突：确认适宜的冲突水平；选择减少冲突的策略；在冲突不够强烈的地方，管理者也可以有意识地引起冲突。 最佳冲突水平。水平过高导致混乱；过低则导致缺乏创新意识的停滞和低绩效 冲突的来源 沟通因素 语义理解的困难、信息交流的不够充分以及沟通通道中的“噪音”这些因素都构成了沟通障碍，并成为冲突的潜在条件。 不成功沟通引起的冲突不同于本质上对立的冲突，仍然有强大的影响力。 结构因素 规模：规模越大冲突越大。原因规模大，分工多，层次多，信息在传递过程中易歪曲。 参与：下级参与程度越高，冲突水平越高。参与越多，个体差异也越大。 直线机构和参谋机构之间的矛盾 奖酬制度：如果一方多得报酬必然导致另一方少得，容易引起冲突。 资源相依性：各群体争夺组织有限资源的分配 权力的分布 个人因素 个人的价值系统和个性特征，构成个人风格 知识经验的不同；信息来源不一， 岗位分工、着眼点不同 减少冲突的策略 设置超级目标：必须共同把精力集中到目标的达成，缓解对立情绪。 采取行政手段：管理当局可以通过改变结构来减少冲突；设置综合领导居中协调；向上级申诉，由上级仲裁。 处理冲突的二维模式：托马斯(K.Thomos) 提出的两维空间模式 解决冲突的人际性策略 竞争型。激烈竞争。紧急情况，需要非常行动、己方完全正确或对对方有很大影响。 回避型：退出冲突处境，既不满足对方也不满足己方的利益。 体谅型：满足对方的利益而对己方利益则不甚坚持，息事宁人。 合作型：建设性解决冲突问题，最大可能地满足双方的愿望。 妥协型：坚持与合作之间的中庸之道，不能使任何一方得到最大程度的满足 引起冲突的策略 某些情境，冲突存在效率才会更高。 人员流动率低，缺乏新思想、缺乏竞争意识、阻挠改革等情况，需要挑起冲突。 引起冲突的方法：委任态度开明的管理者，鼓励竞争 ，重新编组 三、群体凝聚力 成员被群体吸引并愿意留在群体内的程度。群体成员彼此之间的“粘合力”。 凝聚力强：满意感，沟通，群体意识强。 说明凝聚力的因素：成员对群体忠诚，对群体工作的责任感，对外来攻击进行防御和反抗，与其他成员志趣相投并有友谊关系。 影响因素：领导作风，与外界的隔离，规模和异质性，成员稳定性、联系程度与平等性，绩效、奖酬体制与目标结构，态度和目标一致性，外部威胁，班组的组合。 凝聚力强并不一定总是导致高生产率：劳动生产率受群体凝聚力、成员之间诱导性质（正诱导或负诱导）的影响。同样受正诱导，凝聚力强群体的生产率提高幅度比凝聚力弱群体要大；同样受负诱导，前者生产率下降幅度也大。 群体的目标与组织目标是否一致。 群体士气同凝聚力密切联系，凝聚力强的群体，一般士气也高。行为科学家试验表明，士气的高低同生产率的高低不一定成正比关系。 士气 士气是人们对某一群体或组织感到满足，愿意成为其一员，协助实