江苏申达集团终稿园区－组织与人力资源诊断报告051112.pptVIP

江苏?申达集团组织与人力资源诊断关注细节，增强执行力；感受压力，形成动力以人为本，制度先行；全员参与，实现企业基业长青 说　明 本次汇报为中期汇报， 所有观点均非最终结论！ 目录 第一部分　项目组工作回顾与问卷样本分析 工作回顾 问卷样本分析 致谢 第二部分　组织与人力资源诊断分析 园区 中达集团 瀛寰集团 申龙集团 第三部分　解决思路和工作计划 前 期 工 作 回 顾 项目组前期诊断进度实施表 调查问卷整体数据分析（一） 共发放调查问卷215份，分别对园区和三个子集团进行了抽样调查。共回收198份，回收率达92%，其中有效问卷192份，有效率达97%。 调查问卷整体数据分析（二） 致　谢 目录 第一部分　项目组工作回顾与问卷样本分析 工作回顾 问卷样本分析 致谢 第二部分　组织与人力资源诊断分析 园区 中达集团 瀛寰集团 申龙集团 第三部分　解决思路和工作计划 导 读 园区组织与人力资源管理的总体认识 导 读 园区层面：管理人员比例偏高，事务性层面人员偏少有学历的员工比例较高，学历结构基本合理 园区层面的人力资源年龄结构合理，35岁以下员工占60.7%，有发展潜力；司龄分布趋于合理，3年以上的稳定员工占69.6% 园区引才做得好，留才次之，用才较差 人才基数比较庞大，需要盘活； 园区层面依靠企业家的人格魅力吸引住了人才，靠事业的发展前景吸引住 了人才，但没有通过合理的薪酬与职业发展机制来留住人才；但是靠企业家的人格魅力来吸引人才，是非常脆弱的，是难以持久的； 企业需要完善的“薪酬体系”来留住人才，不能指望高素质的职业经理人们长时间地学雷锋，讲奉献 留住人才，需要的是与外部人才市场接轨的薪酬体系，这也是高层次员工离职率高的关键因素之一 园区员工之间的关系比较复杂，员工的意见或建议向领导或部门反馈的渠道比较少，得到反馈的速度很慢，有的基本没有反馈。 员工的意见或建议向领导或部门反馈的渠道比较少，得到反馈的速度很慢，有的基本没有反馈，这一点在园区中层与基层的意见基本上是一致的 导 读 园区人力资源部和电脑部的员工离职率偏高，尤其是人力资源部，人员更替超过100%，离职人员中，有学历的偏多 近两年离职的员工全部是年青人，说明申达在留住有学历、有培训前景的青年方面还有潜力可挖 导 读 园区整体战略对园区人力资源提出了新的要求 根据园区发展战略对人力资源提出的要求，园区人力资源需要进行人力资源经营开发及培养引进国际化人才 国际化人才战略需要形成良好的用人机制 一、牵引机制: 通过明确组织对员工的期望和要求，使员工能够正确地选择自身的行为，最终组织能够将员工的努力和贡献纳入到帮助企业完成目标，提升核心能力的轨道中。 二、激励机制： 激励的核心在于对员工的内在需求把握与满足 三、约束机制 对员工的行为进行限定，使其符合企业的发展要求，使得员工的行为始终在预定的轨道上运行。 四、竞争与淘汰机制 将不适合组织成长和发展需要的员工释放于组织之外，同时将外部市场的压力传递到组织之中，从而实现对企业人力资源的激活 五、以上四力联合作用，形成员工自动自发的从内心深处萌发的工作动力 导 读 申达园区发展战略对园区组织提出了新的要求 目前园区仍然管了许多不应该管又管不好的事，而不少应该由园区管理的事却没有管好，一些部门之间的职责不清，管理方式落后，部门之间的协作性较差，导致园区的工作效率在四个单位中比较低； 园区应定位于董事局，集中精力负责战略发展、资金融通、风险控制、高级人力资源管理、业务协调、企业考核等应该管的事，把该管的事切实管好，坚决把不该管的事交给子集团、直属企业去做。 园区定位要回归，只做自己应该做的事 导 读 人才理念需要转变，以适应战略发展的需要 眼光向外不向内，人才引进而不注重培养，所以总感觉人才缺乏 没有更多地从内部进行人才的培养，没有长远目的得去使用人才，还缺乏用才的系统性与科学性 只相马，没有赛马，用人随意，形成“高级岗位随意派发”现象 眼光向外，只相马不赛马，没有形成系统的人才选拔与淘汰机制，所以形成了： 表面上“人才济济”，与实际运作效率低下相矛盾的局面 人才理念需要变革，企业家对企业的管理方式需要变革 导 读 申达集团总部（申达科技工业园）目前组织架构 园区组织机构臃肿、管理层级不清、缺乏专业智囊团 园区组织机构重大职能缺失（1）－－战略规划与管理 园区组织机构重大职能缺失（2） －－业务单位运营监管 综合管理部只是将考核指标传递下达，收集相关统计资料 对三大子集团的业务运营的监控还是通过原始的“人治”－－通过高层管理人员的兼职来实施监控与管理，而不是通过战略制定与实施、制度安排来进行规范化的监管 没有相应的投资管理，出资人的管理职责由高层任职而