绩效考核_第四章.ppt

2、自我评估（适用于发展用途而非管理控制用途） 优点： 自己最了解自己工作状况和表现、能力 有利于提高员工在评估中的参与程度 给员工思考自己缺点提供机会，易引发良好沟通 提供上下级共同建立未来工作目标和发展计划的舞台 缺点： 员工有夸大自己工作成果和优点的趋向 3、同事评估 优点： 提供员工较为真实，未经掩饰的一面 有助于形成关于个人绩效的一致性意见 提供除工作成绩以外其他信息 缺点： 同事评估易成为员工彼此竞争的牺牲品 受上级主管控制的限制，不愿失去对员工绩效评估控制权，导致同事评估结果可采用度降低 被同事评估较低者很可能采用报复措施 同事评估缺乏客观、统一的标准，可能会依赖惯例进行评估 4、下属评估（适用于经理人员考核） 优：下属最了解上司的许多与工作有关的行为和工作表现 缺： 不适用于对经理某些特殊方面的评价如：计划与组织、预算、创造力、分析力等。 易形成上司媚下行为 造成上司报复行为 5、顾客评估 外部顾客 内部顾客 表 考评主客体组合类型利弊及适用范围比较 类型 准确性 可靠性 灵敏性 经济性 可接受性 可行性 适用范围 上司 较高 较高 一般 较高 一般 较高 最常用；反馈、奖惩、配置等方面 下属 较高 一般 较高 较高 一般 一般 适合民主监督、沟通和组织发展等 同事 较高 较低 较低 一般 较高 较高 常用于团队性工作或项目小组场合 自我 一般 较低 较低 较高 较高 一般 多用于个人发展和职业管理及沟通 外部 一般 较高 较低 较低 一般 较低 适合改善组织业绩和形象等目的 集体 较高 较高 一般 较高 较高 较高 适用于扁平化组织工作团队管理方式 考核主体选择的困境 领导导向的主体选择（360度流于形式） 全方位主体选择（所有员工均选用360度） 无差别的主体选择（对所有员工采用相同的考核主体，相同的考核量表和方式，赋予相同的考核权重） 考核主体选择应遵循原则： 最近相关原则 有机结合原则 经济可行原则 一般上级评估人数小于等于2人 同事中级别相同者人书小于等于4人 同事中级别不同者小于等于6人 下级人数大于等于3人 360度考核法的优缺点 1.优点 打破了上级考核下属的传统考核制度，可以避免传统考核制度中极易发生的考核误差。 一个员工想要影响多个人，进而影响考核结果比较困难，考核结果更加公正、准确。 可反映出不同考核者对同一被考核者不同的看法。 较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升。 360度考核法的优缺点 2.缺点 考核成本高 成为某些员工发泄私愤的途径 考核培训工作难度和程度大 匿名反馈信息缺陷（不易于绩效反馈、评价信息真实度和可信度难以证实）。 过分依赖360度，会削弱绩效目标的意义。人们会习惯于“不是你做了什么，而是你做事的方式 ”的说法，会更注重搞好人际关系，而不是搞好业绩。 成为管理者不愿意管理员工的借口。 进行360度绩效评估的要点 有组织层面的数据资料做基础 建立明确统一的绩效标准 采用匿名和统计等技术手段 评价者作为一个群体提供意见 根据企业所处的生命周期及行业属性审视是否适用360度考核法 合理界定考核者和被考核者 根据实际需要确定考核要素 制定合适的考核周期 五、其他考核法 绩效标准法 应用一些更直接的工作绩效的衡量指标，而且通常只适用于非管理类的雇员。 直接指标法 运用一些客观的、非人为的标准，如生产效率、缺席率以及流动率等对下属的工作表现进行评估 成绩记录法 “成绩记录本身就代表一切” 这种方法比较适用于教授、专家们，同时也适用他们每天的工作内容是不同的，因此无法确定工作的衡量指标的人。 关键事件法 关键事件法要求保存最有利和最不利的工作行为的书面记录。 关键事件：当一种行为对部门的效益产生无论是积极还是消极的重大影响 在考评后期，评价者运用这些记录和其他资料对员工业绩进行评价。 案例：通用汽车公司 事实发生前的背景；S 行为发生目标 T 发生行为 A 行为结果 R 评语法 描述被评估者的长处与短处，以及提出改进的建设性意见 表 结构化的评语表 雇员姓名： 工作类型： 举例说明雇员的有效行为： 举例说明雇员的无效行为： 为了改变雇员的无效行为应（已经）采取哪些措施？ 雇员的工作描述需要修改吗？ 不 是 解释原因： 上级评估者的评语（对有效/无效行为产生的环境及背景也可做一些解释）： 被评估者的评论（也可以对有效/无效行为产生的环境及背景也可做一些解释，同时可做相关评述）： （签名并不意味着被评估者同意上述评价，只表明已阅读过） 被评估者签名、日期 上级评估者签名、日期 动态绩效评估模式 基