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研讨大纲 流程化管理基本理念 流程化管理实现路径 制度化管理的本质与误区 制度化管理的基本趋势：从职能化到流程化 传统的职能化管理 对事： 条块分割 各行其道 部门壁垒 对人 家族化 非职业化 管理控制 现代的流程化管理 对事 流程导向 相互协作 打破边界 对人 市场化 职业化 领导激励 流程化基础上的现代企业管理 流程化意味着标准化 标准化意味着规范化 规范化意味着精细化 流程化管理理念下的现代企业整体管理框架 对于二十一世纪的企业来说，流程将非常关键。优秀的流程将使成功的企业与其他竞争者区分开来。 ——哈默(Hammer) Ford新的付款流程 流程的定义——要素的角度 流程的定义——价值创造的角度 流程化管理的基本理念和思路 优秀流程的特点 哈默博士将优秀的流程定义为四个特点： RIGHT，正确 CHEAP，廉价或便宜 EASY，容易或简单 FAST ，快速 即在保证正确（RIGHT）的流程输出（客户需要的产品或服务）的前提下，尽量使流程快速（FAST）、容易（EASY）和便宜（CHEAP）（减少资源投入，也降低成本）。 流程管理发展的三个阶段 业务流程重组的理念突破和实施困境 流程管理的核心观点 流程管理的一般模型 流程管理的主要工作 流程管理的关键成功因素 彻底的思考：我们的目标、我们的客户、我们的工作方式 流程化建设：华为任正非的“三化”理论 “先僵化”接受 “再固化”运用 “后优化”改良 研讨大纲 流程化管理基本理念 流程化管理实现路径 流程优化项目的实施步骤 流程建设的务实态度 流程的优化，不是尝试一次性解决所有问题 调研和诊断（1/3） 调研和诊断（2/3） 调研和诊断（3/3） 流程优化需要与管理改进的相关方面紧密配合 宝烟业务流程的优化，可能涉及一些整体性的问题 流程优化的第一步：应该建立哪些流程？ ISO 9001:2000质量管理体系对流程的分类 ISO 9001:2000质量管理体系对流程的分类 基于价值链的流程分类 流程体系的基本分析框架 建立覆盖全厂核心业务的全面流程体系 流程优化的一般方法 流程设计应遵循的原则 要从工作的目标而非工作的过程出发，定义岗位职责 工作目标是可衡量的 只有达到预期的工作目标，工作过程才是有意义的 如果只考虑工作过程中的活动，最多只能简化现有的过程 剔除对内部客户和外部客户不增值的活动 使企业对内部和外部客户反应速度加快 在工作的过程当中设置质量检查机制 质量控制是工作过程的一个部分，只有工作的成果符合质量标准，工作才告完成 对于任何工作，在工作过程中发现质量问题比在工作完成后的返工成本要低得多 高质量的产品是做出来的，而不是检验出来的 流程设计应遵循的原则 使决策点尽可能靠近需进行决策的地点做出 在决策点和实际工作点之间的时间延迟会导致工作进程的停止，造成成本增加 部门之间的沟通、决策和问题的解决应在直接参与作业的层面进行 凡事汇报给部门领导，由部门的领导进行沟通和解决问题的方式导致时间浪费和企业成本增加 部门领导对具体问题的了解比基层人员少 部门领导应该利用其经验给出适当的建议，而不是替基层人员做出决定 反复的上下沟通可能会带来信息的失真 流程设计应遵循的原则 尽可能使同一个人完成一项完整的工作 完整的工作增加员工的工作积极性和成就感 完整的工作使得对员工的绩效评价有可衡量的依据 由一个人完成一项完整的工作减少了交接和重复工作 在工作过程中尽量减少交接的次数 工作过程中的交接对工作的结果不增加价值 大多数的工作过程中的问题是由交接引起的 大多数的工作交接引起扯皮的现象，导致时间延迟 流程设计应遵循的原则 在工作过程中建立绩效考核机制 对工作效果的评价和反馈以及必要的纠正是工作的一部分，不是另外的工作 建立工作过程的内在激励机制 不能单纯依赖外在的激励机制，内在的激励机制更有效果 内在的激励机制可以减少外在的对工作过程的监控 流程设计应遵循的原则 尽可能将组织的目标分解到基层 将工作结果尽可能量化，以增强员工的时间和成本观念 对基层员工授权，以增强员工的责任感 减少工作过程中的非工作时间 工作过程的等待时间是一种浪费 流程设计应遵循的原则 识别不增值的工作过程 不增值的工作并非不重要的工作 对不增值的工作过程进行判断 设计有效的手段，尽可能将企业的资源从不增值的工作中解放出来 明确定义职责、相互关系和工作的协作关系 对于宝烟现行业务流程存在的典型问题，将加以针对性的改进 最终，针对每一个流程，建立包括四个层面的流程文档 流程图符号说明 宝烟的流程优化与管理改进 业务流程的澄清、优化，部门职责的调整、明确，为提升绩