广州-线路提升计划.pptVIP

背景1：分区及架构 广州市 广州市中心区传统 29TT+7SC+5BC+7W/S 广州KA 黄埔+增城 番禺+花都+从化 背景2：08年广州市中心区传统渠道状况 脉动自上市至今一直保持增长，市场基础逐步得到加强巩固 铺货率90%以上 市场份额50%左右 销量15492千元CANN（广州办33235千元） 04年--08年连续增长（246%/15%/-8%/21%/32%） 益力市场基础薄弱，与怡宝差距非常大 铺货率：14% 市场份额：3%（怡宝：益力=15：1） 销售人员流失率高，售点执行能力参差不齐 08年年初合并时由益力80人+乐百氏35人调整到55人 销量短期压力大，基础工作不稳固 背景3：09年广州市中心区市场策略 发展重点品类（脉动/益力） 脉动：提高单店产出/建立模范售点/扩展销售渠道 益力：提高铺货率/在小范围内建立竞争优势 发展人员能力（销售代表/组长） 售点执行能力 线路管理能力 增长规划能力 基础管理能力 线路提升计划 如天河、或越秀等 空白是不入流，容易引起误解。 如销量的绿区如何制定？且这个以比例定的标准和检查表的用分数计算好像不太对应。如何对应？？？ 资源分配需要一定的经验和技巧。如何沟通？是否需分配到某些特定的售点？ 项目基本基本一致。表现形式不同。 第三部分 商场和特通门店提升计划 商场和特通提升的流程和TT是一样的，不同的是，TT是针对线路 做计划，而商场和特通是针对门店做计划。 商场和特通门店升级标准和TT不一样 商场 “绿黄红” 标准 特通 “绿黄红” 标准 一、商场/特通门店分级标准 二、门店提升计划 商场门店 特通门店 针对每个业代制订门店提升计划 二、门店提升计划 广州市区门店提升计划汇总 三、门店提升计划执行结果 B/C商场 四、门店提升实例分析 宏城加盟店 宏城加盟店 汇升超市 汇升超市 日之惠超市 喜胜客超市 四、线路/门店提升实例分析 特通客户 东英羽毛球馆 白云山景点好宜多士多 金宇羽毛球馆 强胜羽毛球馆 天意羽毛球馆 第四部分 09年上半年市中心区业绩 广州市中心区业绩 MZ：CANN +47%（第6年增长） 246% 15% -8% 21% 32% 30% 广州市中心区业绩 益力：业代出货 +88% +32% +38% +10% +18% +26% 第五部分 存在的问题及下步计划 一、问题 1、线路评价指标过多，评级比较复杂，没有一个直观的指标来对线路评级； 2、线路评级还没有纳入业代的重点工作考核中，未能有效推动业代去 落实执行。 3、现在检查表有：HR的市场表现考评表；DSSS市场检查表；线路升级检查 表。如何统一？ 二、下一步计划 1、考虑对各项指标设立分值权重，以得出该线路的综合得分作为评级依据。 2、考虑线路评级纳入业代的重点工作考核中 3、在办事处各区域进行推广 谢 谢 在绿色城市的重点区域，我们投入的人员根据市场的发展逐步增加；而如何有效推动城市经理/销售主管/组长关注和指导销售代表提升线路表现显得格外重要。 比如，单广州市区传统渠道就有29个片区，174条线路，覆盖将近7000家售点；特通有？；BC商场？。市场竞争瞬息万变，如何指导销售人员有效制定线路改进计划并把握重点是我们销售管理人员最为头痛的问题。 重点是广州市区的组织架构（有助于线路提升计划的执行跟踪） 强调为何要加强线路执行？为何要有线路提升计划 可执行性、关注 可执行性 可惜-没有DSSS销量数据（单店）和活跃率作为支持！！！以市场检查为依据有点片面。数据来源？？ 1、线路现状评估-销售主管指导销售代表完成（销售代表自评、销售主管抽查） 2、指导线路分级标准-办事处经理与销售主管共同完成（符合SMART原则，计划于旺季7~8月份达标并保持） 3、指导线路提升计划-销售主管指导销售代表完成（渠道营销主管参与重点线路/重点街道的讨论） 4、资源分配-渠道营销主管提供预算计划，销售主管指导销售代表完成 5、执行-主管指导销售代表完成；检查-最好结合市场检查结果/销售主管/组长及渠道营销主管共同完成； 6、反馈结果-销售主管定期进行（建议在月会上公布结果并进行相关激励） 如何自评？会不会增加工作量？销售代表有何看法？需要沟通！ 如何指导？以身作则。 线路提升计划：把生意规划细分到具体线路，通过对线路质量进行 分级逐月提升，从而最终提升整个区域市场表现。 * 广州 杨来龙 2009年7月 线 路 提 升 计 划 目 录 第一部分：背景介绍 第二部分：TT线路提升计划 第三部分：商场/特通门店提升计划 第四部分：09年上半年销售业绩 第五部分：