人力资源招聘与录用第一章(2009).pptVIP

* * * * * * * * * * * * (一)案例背景 OP公司是一家初具规模的私营企业，从事文化用品的生产和销售。该公司目前处于比较兴旺的成长期，员工人数已经增加到86人，去年人均利润额达到了六万五千元，高于市场平均水平，比较令人鼓舞。公司的叶总在注重产品运营的同时，也很重视公司的管理工作。去年国庆后，叶总在参加了一场人力资源管理研讨大会之后，特别重视人才的管理。他和人力资源部门经理商量，从岗位分析开始着手，要制定出一套较为完整的人力资源管理制度来。因为“岗位分析”具有特殊地位，所以OP企业在建设人力资源管理体系的过程中，投入大量的资源，开始整理内部的职位说明书与任职资格书。 经过两个月紧张的工作，人力资源部门终于将公司的全部职位的工作岗位说明制作完毕。该说明书仅仅局限于目前的工作内容、职责等等。但是叶总对岗位分析的完成效果还是感到比较满意。但是，三个月之后，因为今年市场环境的变化，竞争的激烈，职位的调整，导致了原有的工作说明文档已经不适用了。另一方面，当岗位分析任务完成之后，公司并没有趁热打铁，进行相应的人力资源管理模块的重新设置和优化。依然按照原来的制度来招聘、考核员工，发放薪酬的模式也没有什么改变，主要是按照老板的喜好和员工个人的工作业绩来发放薪水。结果，当所有的岗位分析工作完成后，最终的结果就是一堆文档。至此，岗位分析的工作又让叶总感到了困惑，怀疑岗位分析是否是多此一举，浪费资源。 案例：OP公司叶总的困惑：岗位分析是否浪费了资源? (二)案例讨论题 1．你能否分析一下OP公司的岗位分析的结果为什么会是一堆文档?你觉得规避这种“工作浪费”的方法有哪些? 2．“岗位分析”应与哪些工作挂钩?岗位工作直接影响招聘工作，同时也影响业绩考评与培训工作，请你仔细分析一下，为什么岗位分析会影响业绩考评与培训?它们之间联系的紧密度如何? 3．当弹性工作和个性化工作计划进入企业之后，你预计岗位分析将会有哪些相应的变化?请举例说明这一变化。 案例：OP公司叶总的困惑：岗位分析是否浪费了资源? 松下认为，人才可遇不可求，人才的鉴别，不能单凭外表，人才效应不能急功近利，领导者不能操之过急。如何去获得人才，或许有些人认为要靠运气或缘分。但事实证明，人才是要去寻求的，必须常常有求才若渴之心，人才才会源源而至。 松下认为吸引人们来求职的手段，不是靠高薪，而是靠企业所树立的经营形象。如果有意录用，就不可能找不到人，但如想雇佣合适的人才，惟有培养这种吸引人的魅力，才能逐渐地争取到所需要的人才。 案例：松下的“选材需度势不拘一格” 松下认为争取人才最好不要去挖墙脚，被挖来的人不一定全部是优秀的人，当然，可依赖的人也许不少，可还是有些不可靠的，所以还是不做的好。公司应招募适用的人才，素质与水平过高，不见得就适用。如果碰到有要想从事新的工作的人，只要这个新人人品好，就可以让他去学习，不必非要用有经验的人。“适当”的公司，招募适当的人才是关键。 提拔年轻人时，不可只提升他的职位，还应该给予支持，帮他建立威信。不过最重要的一点是，绝不可有私心，必须完全以这个人是否适合那份工作为依据。松下认为，树立了这种提拔风气，有利于青年的成长，会带动整个公司各个方面的进步。 松下先生要年轻的职员这样回答顾客提出的“松下公司是制造什么的”问题：“松下公司是制造人才的地方兼而制造电气器具。”事业是人为的，而人才则可遇不可求，培养人才就是当务之急，如果不培养人才，事业成功就没有希望。日本企业界人士人为，“其他公司输给松下电器公司，是输在人才运用上”。 对于人才的标准，松下这样人为：不念初衷而虚心好学的人，不墨守成规而常有新观念的人，爱护公司和公司成为一体的人，不自私而能为团体着想的人，有自主经营能力的人，能忠于职守的人，他们有气概担当公司的责任。 案例：松下的“选材需度势不拘一格” 案例思考题 1．如何评价松下公司“不挖墙脚”的做法? 2．为什么松下公司提出“招募合适的人才”? 3．如何评价松下公司的人才标准? 4．现代企业应树立什么样的人才观念? 复习思考题 1.简述招聘的定义 2.简述招聘过程 3.美国企业招聘模式的基本特点是什么?为什么? 4.日本企业招聘的特色是什么?为什么? 5. 韩国企业招聘的特色是什么?为什么? 6. 苏联企业招聘的特色是什么?为什么? 7. 我国企业招聘存在哪些问题?应如何解决? 8. 请对中美、中日的招聘模式作一比价分析 厦门大学管理学院 * * * * * * * * * * * * * * *