绩效考核实施培训（实操版）.pptVIP

* * * * * * * * * * * * * * * * 6、压力误差 当考评结果会与被考评人的薪酬或职务变更有直接的关系，或担心被考评人难以接受，考评人可能会做出偏高的考评。 把考评工作与考评结果的用途分开。 通过培训让考评人掌握考评沟通的技巧。 运用好上上级（二级考核者）的支持和帮助。 六、 如何处理绩效考评中的误差 7、完美主义误差 考评人可能是一位完美主义者，他往往放大被考评人的缺点，从而对被考评人进行了较低的评价，造成了完美主义误差。 按照岗位要求制定考核指标和权重，避免考核者惯性地将眼光专注于缺点和放大缺点。 明确考评的原则和操作方法细则，使其具有客观必然性。 多方考核，包括员工自评，并将各考评者的考评进行比较。 六、 如何处理绩效考评中的误差 8、自我比较误差 考评人本能的将被考评人与自己进行比较，以自己作为衡量被考评人的标准，这样就会产生自我比较误差。 将考核内容和考核标准细化与明确。 考核者建立“换位思考”的习惯。 严格按照考评要求进行客观、公正的考评。 六、 如何处理绩效考评中的误差 妻子正在厨房炒菜。丈夫在她旁边一直唠叨不停： 　「慢些。小心！火太大了。赶快把鱼翻过来。快铲起来， 油放太多了！把豆腐整平一下。哎唷，锅子歪了！」 「请你住口！」妻子脱口而出，「我懂得怎样炒菜。」 你当然懂，太太，」丈夫平静地答道：「我只是要让妳知道，我在开车时，妳在旁边喋喋不休，我的感觉如何。」 六、 如何处理绩效考评中的误差 学会了解、观察他人并不困难，只要你愿意认真地站在对方的角度和立场看问题 六、 如何处理绩效考评中的误差 9、盲点误差 考评人由于自己有某种缺点而无法看出 被考评人也有同样的缺点，这会就造盲点误差。 考核者在被考核过程中总结吸取经验教训。 将考核内容和考核标准细化与明确。 加强培训、学习，使考核者更具客观分析与思辨能力，包括认识自己的缺点的能力。 六、 如何处理绩效考评中的误差 绩效考核案例 有些部门工作业绩不佳，排名靠后，可其部门成员考核成绩却非常好，怎么办？ 有些员工业绩非常好，但是与其他员工相处不好，与他无关的事情也漠不关心，该怎么办？ 有些部门或者员工过重关心自己本身的绩效，而忽视团队合作及部门之间有效的沟通，导致团队绩效考核氛围紧张，进而绩效整体下降，该怎么办？ 六、 如何处理绩效考评中的误差 （1）考核要素不全，标准模糊；或目标 太低，太容易达到； （2）平时缺乏绩效记录，无据可查； （3）主观指标太多，不能量化； （4）考评人不愿意承担责任。 为什么不能区分员工绩效的好坏？ 绩效资料有据可查：配备员工关键事件记录簿或考核备忘录 IBM前CEO郭士纳：“或许我所见过的在执行方面犯下的最大错误，就是把期望和检查混为一谈。太多的执行官并不知道，人们只会做你检查的事情，而不会去做你期盼的事情。” 罗芸在XX食品公司担任地区经理，她分管10家供应站，每站有1名主任。 天龙公司的主营业务是开发市场,按订单采购原料,烹制食品。供应站主要负责开发客户、订计划、编预算、送货、管理销售服务员等活动。罗芸手下的10名主任中资历最老的是马伯兰。他只念过一年中专就进了公司，从厨房代班长干起，三年前当上了这个供应站主任。老马很善于和部下、客户们搞好关系。他跟手下打成一片，常常亲自下厨示范新方法新手艺。他的客户都是“铁杆”，三年来没一个转向竞争对手去订货；他招来的部下，经过他指点培养，有几位已被提升，当上其他地区的经理了。但他不良的饮食习惯带来严重的健康问题，太胖，心血管病加胆囊结石，一年里请了三个月病假。医生早给过他警告，可他置若罔闻。还有，他太爱表现自己了，做一点小事也要打电话向罗芸表功。他给罗芸打的电话超过另9位主任总和。烦死了！由于营业扩展，罗芸要添一名副手。老马觉得这机会非他莫属。但罗芸觉得两人管理风格太悬殊。公司的年度考绩是10级制，罗芸很犹豫：评高了，他就更认为该提升他；太低了，他准大为光火。考虑再三后，罗芸给老马考绩总评分评了个6分。理由是：病假三个来月。然后她开始考虑给老马各考评维度的各项分数，并准备怎样跟老马面谈，向他传达考绩结果。 实例分析 实例分析 问题—— 请评价罗芸对老马的考核。 罗芸对老马绩效的考评结果合理吗？ 从中可看出此公司的管理存在哪些问题？ 实例分析 心态错误——不让老马当副手 行为错误——“教练”与“警察” 认识错误——“绩考”结果决定升迁 结构错误——素质与绩效的关系 操作错误——先有结果，再找过程 五大错误： 实例分析 岗位工作规范不健全 任职资格管理未建立 绩效管理体系的健全与相应