两天读完《启示录》.ppt

19 用户体验设计与实现 先定义用户经验在动手开发 20 基本产品 不再定义最终产品，转而定义只满足基本要的产品—简称“基本产品” 只实现具备商业目标的最基本功能要求，以及良好的用户体验和吸引力 邀请一位开发人员参与设计原型 请真实用户验证（测试）产品原型 21 产品验证 可行性测试 寻找可行的方案 可用性测试 能发现没能成功实现的产品需求 请真实的用户来试用可用性原型 价值测试 用户是否觉得产品有用？ 是否愿意购买？ 是否喜欢？ 22 原型测试 把产品创意呈现给真实用户 23 改进现有产品 开发产品的第一步：明确目标 为了实现这些目标，确定需要改善产品的方向 提高关键指标，有针对性的改进产品 不是一味地添加功能 不是简单地满足个别用户的需求 24 平滑部署 避免更新产品导致用户反感 25 快速响应阶段 产品出炉后切莫虎头蛇尾 关键不在于是否会出现问题，而在于能多快解决问题 26 合理运用敏捷方法 适合于产品软件团队，不适用于定制软件团队的十大秘诀 1产品经理代表客户需求 2敏捷方法绝不等于省略产品规划 3产品经理和设计师的进度应该比开发团队领先一两个迭代周期 4尽量把产品设计工作拆分成独立的部分，分而治之。 5产品经理的主要任务是定义有价值、可用的产品原型和用户故事 6让开发人员自主划分迭代周期 7产品经理和交互设计师必须出现每天晨会，及时沟通。 8除非达到产品经理要求，不要轻易发布版本 9每次迭代完成，展示产品现状，以及下次迭代的原型 10在团队内展开敏捷培训。 27 合理运用瀑布式开发方法 瀑布式开发经久不衰的原因 具有可预测性，伸手管理者欢迎 每个阶段结束时都会提交书面材料。管理者、客户、研发人员都觉得工作是经过深思熟虑的，能够放心。 瀑布式开发存在的问题 产品验证严重滞后 变更计划代价不菲 无法适应快速变化的市场 如果不得不使用瀑布式开发，应该 在探索产品阶段，使用目标原型，请目标用户试用。 28 创业型公司的产品经理 创业初期只设三个职位： 产品经理 交互设计师 原型开发人员 可以兼任，快速开展产品设计，迭代修改。 确定产品原型后，再招募开发人员进行开发。 这也适合大公司。 29 大公司如何创新 20%法则 程序员20%的时间可用来从事创新研究 人们误以为优秀的产品是战略规划的结果，或来自公司高管的创意。 其实最好的创意多半来自普通的员工。 臭鼬工程：在受限制的条件下，利用自己的时间，低调地进行创新研究。 主动观察：观察用户对使用公司产品或同类产品的一举一动，欢喜和失望的表情。 请记住：创新不是发现问题，而是用新的方法解决已有的问题。 观察人们对现有产品的不满，是创新的最佳途径。 改善用户体验：提供效率，剔除多用功能，找到用户失望的地方进行改进。 收购小公司 30 在大公司施展拳脚 大公司的现实情况 潜规则：尽量规避风险 矩阵式管理，核心部门是共享式资源 十大秘诀 1了解公司制定决策的方式 2建立人脉网络 3臭鼬工程：三五个志趣相投的同事在工作之余做出产品原型来。生动形象的演示更有吸引力。 4自己顶上：少计较个人得失。 5有选择的据理力争 6会前沟通，形成默契 7合理分配时间 8分享信息 9向上司借力 10传播你的产品理念 “大部分人游荡在黑暗里，他们只知道抱怨，却从不想办法寻找电灯开关。” 第三部分 产品 31 苹果公司给我的启示 值得学习的四点经验 硬件为软件服务 软件为用户体验服务 苹果的所有工作都围绕产品的可用性、交互设计、视觉设计、工业设计展开。 明白用户体验是产品的立身之本，即使阻力重重也不轻言放弃。 用户体验为情感服务 产品为真正的需求服务 很少有公司像苹果那样理解和运用以上四点 32 提防有特殊需求的产品 产品的需求不能用户说了算 在看到具体产品前，用户很难知道自己需要什么 用户不知道什么样的产品是可行的 用户间确实沟通，需求很难统一 多数用户其实不喜欢定制产品，更喜欢通用产品。因为通用产品的兼容性、数据移植性好，改进速度快，更易获得技术支持。 在产品通用用途的前提下，设法满足用户定制产品的要求。 33 新瓶装老酒 成功的产品往往不是什么新鲜事物，只是新瓶装老酒。 *市场、用户成熟时产品才能真正获得成功。 在成熟的市场上抢占一席之地，需要握有两件法宝 对目标市场了如指掌，对现有产品的缺陷洞若观火。 通过产品的可用性测试掌握产品（我们和竞争对手）的情况。 跟踪最新技术趋势，把新技术融入到产品设计中。 市场机遇无处不在，你要做的是挖掘需求，运用新技术解决用户的老问题。 34 恐惧、贪婪、欲望 消费者购买产品大多源于情感需求 产品应该满足用户的情感需求 企业级消费者出于恐惧和贪婪购买产品 消费者购买产品的原因更是多样 只有从情感的角度重新观察市场上的产品和服务，你才能体会到用户的真实感受。