集团财务总监岗位职责-对集团发展的建议.doc

集团财务总监岗位职责-对集团发展的建议 关于我省企业兼并和发展企业集团的总体思路与对策建议作者：赵景书胡建华杜伟 奋进 1997年05期 　　一、实施企业兼并是企业集团的有效选择　　目前，全球一切高水平、高层次、大规模的生产贸易与投资活动，都是以跨国公司为主体进行的。跨国企业的生产总值已占到资本主义世界总值的40%，并控制了50%的国际贸易、80%的工艺研制、90%的高新技术和97%的国际技术转让，以及对发展中国家40%的技术贸易。大型跨国公司不仅在本国扮演着“工作母机”的角色，而且在海外市场扩张中也独领“排头兵”的风骚。　　从国外大型企业集团或跨国公司的运行轨迹来看，大多是通过企业兼并、联合、收购等外部性扩张，即由“裂变”走向“聚变”，加速了资本的集中、增值和资产规模的扩张，促进了一批巨型、超巨型跨国公司的产生和发展，提高了企业的规模经济效益。　　受国内外企业兼并浪潮的影响，我省企业兼并和发展企业集团的步伐也明显加快。1995年，全省国有企业和集体企业被兼并84家，破产39家，拍卖10家。全省已有各类企业集团186家，其中集团核心企业产值上亿元的41家。平顶山市有58家优势企业兼并了74家劣势企业，通过兼并、联合，促进了优势企业向生产经营多元化的转变，为创建企业集团创造了条件。其中平顶山神马帘子布公司是以平顶山锦纶帘子布厂为核心层，以兼并、控股等手段，短短14年间迅速壮大为资产总额达20多亿元，年销售收入突破10亿元，年实现利税亿元的现代化特大型企业集团，跻身全国500家最大规模、最佳效益企业之列。　　二、实施企业兼并、发展企业集团过程中存在的问题　　1.企业兼并带有浓郁的行政色彩。由于计划体制的惯性作用，个别地方出现了政府干预行为过多、“拉郎配”、拔苗助长的现象，有些集团充其量不过是拼凑起来的公司，有些公司则是行政性的翻牌公司。“拉郎配”的直接后果是，导致了对企业兼并的行政性垄断，削弱了优势企业的竞争力和发展势头。　　2.企业的组织形态发育程度过低。由于集团核心企业的经济实力、投资功能、开发能力不强，相当多的企业集团还没有形成紧密层，更没有形成多层次的结构，核心层也就难以发挥作用。这样，对于企业“聚变”发展、壮大规模起不到助推作用，集团核心企业对下属企业也失去了应有的凝聚力和向心力。　　3.企业兼并尚有诸多因素制约。由于地方政府条条块块的干预和制约，组建集团的行业、所有制和区域壁垒也就无法冲破，从而使得跨部门、跨行业、跨地区、跨所有制的企业兼并难以进行，资产的合理流动受到阻滞，无法进行生产要素的优化配置和产品结构的合理调整。　　4.兼并与被兼并者双方配合不够默契。由于传统小农意识作祟，一些企业热衷于上新项目，即使惨淡经营，也不愿“俯首称臣”。有些优势企业对兼并微利或劣势企业心有余悸，不愿接受烂摊子。　　5.企业兼并的质量有待提高。由于对兼并缺乏科学的评估和论证，兼并后带来了一系列经济和社会的问题。诸如债务、人员安置、改造办法等，难以进行科学、权威、规范的界定，兼并行为不规范，存在着“散、乱、差”的现象，宏观调控机制没有充分发挥应有的作用。　　三、实施企业兼并联合、发展企业集团的对策建议　　1.以资产重组和产业结构调整为目标，鼓励企业兼并联合，有重点地培育一批骨干企业集团。要紧紧围绕我省“九五”规划和2016年远景目标，本着“抓骨干、树样板、创名牌、打拳头、建集团、扩优势”的基本思路，通过择优扶强，优胜劣汰，形成兼并破产、减员增效机制。要采取“强强联合”、“强弱联合”的方式，不仅鼓励先进企业兼并落后企业，大型企业兼并中小企业，而且还要鼓励中小企业兼并大企业，非国有企业兼并国有企业和集体企业。在兼并过程中，应遵循市场经济规律和企业自身发展的客观要求，不搞“拉郎配”和地区封锁、行业封锁及所有制封锁。通过企业的兼并、联合，使资金、技术等要素优化配置，进行资产重组，催生一批大型企业集团，使其成为一支跨地区、跨所有制、跨行业，集科工贸一体化、生产集中化、经营集约化、规模效益化、市场应变力强、带动全省经济发展的龙头企业。　　2.优化企业经营机制，增强企业集团的凝聚力。要推进企业集团的经营机制向现代企业制度并轨。一是要进一步强化企业的产权连接纽带，就是靠资金的相互渗透，特别是核心企业通过设备、技术、商标、管理和资金向配套企业和协作企业入股，真正结成命运共同体，以产权作纽带形成集团的整体功能和群体优势。二是在明晰产权关系的基础上，对企业集团进行公司制改造。进一步构筑母子公司体制。按照公司化改制的要求，对条件成熟的重点企业集团可以改组或新建成股份有限公司，并争取股票上市。三是按照规范化的集团公司的内部运行机制，改善集团企业的经营机制。在企业集团内部，核心企业紧密层要正确处理好集权和分权的关系，按照“统分结合、分级管理”的原则实行分级分权管理