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有组织发展客户导向的绩效改进 Performance Improvement of Organization Development Clients Guidance 为什么要管理绩效？ 影响绩效评估的因素 ①与组织战略的一致性 ②绩效标准 ③参与者的态度 ④评估的技能 影响绩效评估的因素 ⑤参与和反馈的程度 ⑥激励机制 ⑦培训发展支持 绩效管理的作用 统一目标、协调工作 发现和分析、解决问题 保持员工的工作动力 提供员工发展决策的信息 阻止轻率法律案件和纠纷的发生 组织发展是什么? 组织发展（OD） 是一种应用行为科学知识、旨在提高组织效率和组织健康的、从组织内高级管理层开始实施的、有计划的努力（贝克哈德，1969年） 什么是PIODC？ PIODC的核心目标 PIODC的定义 绩效体系的建立 实施PIODC的步骤 ㈠ 进行组织目标和绩效测评 ⑴组织目标 ⑵客户的期望 ⑶主要的长远目标 ⑷近期目标和绩效指标 ⑸测量绩效和设置目标 实施PIODC的步骤 ㈡判定并分析绩效问题的阻力和动力 ⑹认定绩效问题 ⑺问题分类 ⑻转变的动力及分类 ⑼阻力和动力强度评估 实施PIODC的步骤 ㈢制定改进的战略和行动方案 ⑾提出改善战略和行动方案 ⑿筛选战略和行动方案 ⒀汇总及协调行动方案 实施PIODC的步骤 ㈣实施改进战略和行动方案 ⒁预计困难及确定变革战略 ⒂寻求支持 ⒃优先方案及时间表 ⒄实施和回顾 组织目标 我们经营的是什么？ 是客户的什么问题使我们要提供这个产品（或服务）？ 我们期望将来是什么样的？ 客户的期望 我们的客户是谁？ 客户关心什么？ 经营导向的绩效管理-平衡计分卡 平衡计分卡的核心思想 ——通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四方面指标之间相互驱动的因果关系，展现组织的战略轨迹，实现绩效考核-绩效改进以及战略实施-战略修正的目标。 平衡计分卡的评价体系 主要的长远目标 组织主要的长远目标是什么？ 包含组织所有的重要领域。 让想法自然流露。 归并相似目标。 按重要性排列。 近期目标和绩效指标 最重要的近期目标是什么？ 依靠什么指标来测量绩效？ 对指标分类。 指标可测量吗？ 指标之间有什么联系？ 他们的优先次序如何？ 测量绩效和设置目标 目前的绩效水平是什么？ 目标是否有足够的意义和挑战性？ 目标是否足够切实可行？ 有什么因素的制约？ 对目标的认识是否达到了充分的一致？ 认定绩效问题 认定达成绩效存在的问题 系统分析，由表及里 问题分类 转变的动力及分类 有哪些因素或机遇可以产生推动作用？ 阻力和动力强度评估 能否施加积极的影响？ 能否把握预期的变化？ 提出改善战略和行动方案 确定首先处理的阻力/动力 成员自由提出想法 筛选战略和行动方案 组合、归并、调整、放弃和重写 制定适当的战略 制定最有效率的行动方案 汇总及协调行动方案 合并完整的战略和行动方案 确定负责人员 确定时间进度 确定方案预算 实施改进战略和行动方案 预计困难及确定变革战略 寻求支持 优先方案及时间表 实施和回顾 绩效辅导 绩效计划 持续的绩效沟通 收集数据 绩效评价会议 绩效计划 资料准备 制定绩效标准 制定行动计划 制定绩效标准 分析流程 绩效计划面谈 构建最佳绩效能力模型 分析流程 纯净水配送流程——优化之前 关键绩效指标定义——流程优化之前 存在的问题 企业绩效 车辆利用效率低 送水差错率高 送水及时性差 客户满意度低 员工绩效 职位承担了不合适的绩效指标 同一绩效指标由不同职位负责，出现问题时，相互之间扯皮推诿 绩效考核的结果存在很大的争议 纯净水配送流程——优化之后 关键绩效指标定义——流程优化之后 达成的效果 企业绩效 车辆效率显著提高 送水差错率减少 送水及时性问题得到很好的缓解 客户满意度提高 工作效率提高 3 倍 员工绩效 绩效指标明确，由恰当的职位承担 避免了绩效考核的结果的争议 绩效计划面谈 构建最佳绩效能力模型 认可最佳绩效行为 探询最佳绩效能力 评估能力差距 评估环境影响因素 制定评估标准 最佳能力模型的评估因素 组织文化特征 产品 市场 建立竞争优势的需求 运营绩效要求 探询关键能力要求 评估技能重要等级 评估技能水平等级 绩效评估与培训评估区域 探询环境影响因素 外部与内部因素 促进与阻碍因素 主管应持的态度 ①教练与队员的关系 ②帮助过程 ③合作过程 ④持续的沟通过程 ⑤绩效评价仅仅是一个环节，是评估进展的过程 主管应持的态度 ⑥鼓励自我评价及相互交流 ⑦讨论成就、成功和进步 ⑧利于尽早发现问题，及时处理 ⑨先找组织系统因素，再考虑个人因素 行动计划 列出任务或行动计划 制定支持计划 能力培训 工作资源 持续的绩效沟通 主管和员工共同工作，不断分享有关的工作信息 工作进展情况 潜在的障碍