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深圳中航：HR改革活力之旅 　　调查表带来的困惑 　　2002年，一个问题困惑着深圳中航集团的人力资源经理陈宏良：如何才能清晰、明确地掌握目前集团所有员工的信息数据呢，因为这对规划调配整个中航集团的人力资源非常重要。 　　这可不是一件轻松的事情，因为陈宏良所在的深圳中航拥有10000多名员工，而这10000多名员工分散在中航集团下属的高科技工业制造、地产物业酒店、进出口贸易、百货零售和金融证券各行业企业中，其中既有中航实业、深天马、飞亚达、深南光等四家境内外上市公司；又有天虹商场、深南电路、江南信托、江南证券、中航地产、中航物管、中航商贸、格兰云天、上海宾馆这样的行业企业。 　　深圳中航集团又叫中国航空技术进出口深圳公司，是中国航空技术进出口总公司的分支机构。二十年来， 深圳中航依托中国航空工业的雄厚技术实力和人才优势，以高科技工业制造为龙头，大力发展第三产业，积极开展资本运营，形成了综合性、多元化的集团格局。 　　在这样一个业务繁多、人数庞大的集团企业从事人力资源管理工作，的确不是一件简单的事，集团总部早年也曾开发使用过人事管理系统，不过由于当时技术的局限，该系统已经滞后不用了，现在全集团并没有统一的人事信息平台，散落在几十家骨干投资公司的人事信息都以手工填写的方式收集，这样集团总部根本无法清楚的查询各公司的人事信息，就更不要说为管理层决策提供支持了。 　　1999年，深圳中航集团人力资源经理陈宏良曾组织用调查表在集团内部做了一次调查，他想要了解几年之内进入中航的大学生的基本信息、所学专业以及岗位变迁，作为人力资源政策的基础。结果这次调查工作量极大，要把纸质表下发，还要回收回来并一张张登记。虽然耗费人力资源部巨大的精力做完了，调查的结果也很快就滞后了，因为集团的人事状况是随着时间不断变化的。 　　2002年，陈宏良想要再做一次这样的调查，可是手工调查的难度太大而时效性太差的问题就凸现出来，调查表是个小问题，真正让陈宏良困惑的是，如果不能清晰、明确地掌握目前集团所有员工的信息数据，管理层要怎么对人力资源状况作出决策，又如何根据集团战略规划调配整个中航集团的人力资源呢？ 　　“人”的管理短板 　　 陈宏良的担心并非杞人忧天，“调查表”问题的表面现象是中航集团对员工人才的基本信息掌握的不够清楚、及时，却折射出中航集团人力资源管理的现状——是现行“人事”管理体系与企业战略目标的不挂钩。 　　中航已经给自己定下了3年后营业额力争达到80亿的目标：打造一流企业，持续快速增长 ，还要在进入的若干个行业成为一流（行业领导者）。 　　但中航现行人事管理机制较为滞后，没有系统地建立人力资源体系，岗位职责未随着公司发展、战略的变化重新界定，企业目标传递不下去，缺乏对员工的公平客观评价和有效激励机制。而人力资源管理体系的滞后带来的更大的后果则是——员工观念和企业文化的滞后，观念滞后，长期相对封闭的“小环境”使员工目光“近视”，缺乏市场意识，表现在危机感不强、对内对外的服务意识差等方面；同时过分关注纵向的等级，而非横向的协作；“求稳”心态多，进取意识少。 　　在现代集团企业制度中，战略管理系统和企业文化系统成为必需把握住的两大体系，韦尔奇在GE其实只管两件事，那就是制定战略，推广文化， 而GE公司的成功，其真正原因在于它有极其完善的这两大战略性集团管理体系。 　　深圳中航已经把总部定位为战略控股公司，而今天人力资源管理体系的滞后，使得中航总部在制定战略和推广文化上受到了局限， 看来“人”的管理已经成为深圳中航的管理短板，人力资源管理体制的变革势在必行。 　　而从根本上来说要改善“人”的管理短板，中航必须在集团管理中把人力资源上升到战略层面，而不是放在无足轻重的地位。 HR改革正启航 　　中航集团总部也意识到了这一点, 在认识到“人”这块管理短板后重新建立起了战略人力资源观。 　　2003年上半年，中航的人力资源改革启航了，2003年6月，中航与人力资源顾问咨询公司共同组成了集团总部人力资源管理咨询项目组，要推行建立现代人力资源管理体系，确保集团新战略目标实现的人力资源管理改革。 　　至12月下旬，项目组进行了调研、分析、评估与设计，明确了集团总部的定位，并从建设战略控股型集团总部出发，调整了总部五部三会的构架和职能。 　　因为中航把总部定位为战略控股公司，对主要投资企业的示范作用极大，所以中航决定改革从集团总部开始，以“点”开始，最后到影响“面”的效果，在总部推行以绩效管理为核心的人力资源制度。 而在“面”上，则要能准确实时掌握集团人力资源信息，在集团范围内进行统一的人力资源规划，实施人才统筹引进、培训和开发。 　　这时另一个问题又出现了：没有一套先进的IT系统支持，中航如何能够把复杂的绩效管理制度固化下来？没有统一的集团HR管理信息化平台，还依