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企业如何 激发营销 人员的潜 力？ 营销是企业生存的命脉。如何对营销人员进行科学和有效的业绩 评估和激励，很多老总常常陷入迷茫和困惑。那么，怎么样建立 一套业绩评估和激励体系，既对营销人员的业绩进行有效评估和 激励，同时又符合公司长远的的发展战略，从而实现企业营销上 的突破呢？ 1、如何建立简单、科学、有效的业绩指标体系？ 这个指标体系的设计思想，是把营销经理的销售业绩指标跟他的 市场运作的管理结合起来，通过业绩指标体系的完善设计，来引 导他的行为。 首先、我们设计一套业绩指标体系。这里设计的指标体系，主要 包括以下三类指标，指标相加，总分数为100 分。第一类指标： 财务类指标，如销售收入达成率、营销费用使用率等。第二类指 标：内部运营类指标,如市场份额、客户满意度。第三类指标： 内部管理类,客户信息挡案的完备率，关键岗位员工离职率等等。 有些公司仅从销售收入来考核，这对于扩大市场占有率很有帮 助，但很容易带来只冲销量不计成本的负面效应。如果要求营销 人员对利润负责任，销售人员很有可能在地区市场做大，但总部 关于指标的选择和标准的确定，这里谈几个基本的原则，供大家 参考。一，企业性质和发展阶段不同，指标的选择也不同。对于 正在创业期或产品刚上市的企业，应该选择比较现实的指标，你 不可能太强调利润指标。二，考核指标的水平应该是企业家能够 通过工作努力基本上能够实现的水平。如果指标根本不可能实 现，就很难起到激励经营者的作用。三，考核指标不要太多。过 多的指标和没有指标的结果一样。四，考核指标能够客观地得到 评价。根据销售工作特点，应该从外部市场价格和工作业绩两方 面来考虑。 2 、如何做到用业绩来激励销售人员，而不是靠感觉和亲情？ 我们咨询过的一个企业，发生过这样的一件事，一位营销部门经 理发现自己的收入与行政部门经理的收入是相同的，感到不公平 并辞职而去。这样的问题该如何避免? 这实际上涉及到了薪酬和激励管理中的一个核心问题，即企业中 各岗位的相对价值如何确定？岗位评价是解决这一问题的有力 工具。岗位评价针对的是各个岗位本身，而非某岗位目前的任职 者。它一般从岗位的复杂性、责任大小、控制范围、所需知识和 能力等方面来对一个岗位的价值进行量化评估。每个方面分成不 同的等级并对应相应的点值，这样每个职位经过分析、评价后便 得到一个量化的分数，分数越高表示该岗位越重要、价值越大。 由于营销部经理的工作责任、难度等方面明显大于后勤部门的经 理，相应地在他们的收入上会有合理的差别，这样营销经理就不 会因此而离职。 目前市场上通行的营销人员薪酬和激励方式有如下几种：纯佣金 制：没有固定工资，仅根据销售额来提取协议分成；薪金奖金混 合制：固定部分+奖金；薪金奖金期权混合制：固定部分+奖金+ 期权。至于对一个公司来说应该选择哪种方式，要综合其所处的 行业、公司产品的特点以及以往做法几方面来考虑。比如保险公 司销售人员多实行“高提成+低固定”制甚至纯佣金制，而IT 和通 信行业因为竞争激烈、人员流动大多采用“高固定+低提成/奖金” 模式。其次，当公司产品刚上市时，因为在市场上没有知名度或 知名度很小，需要销售人员做很多工作去打市场，而这个阶段的 销售额往往是很小的，这个时候实行纯薪金制或高固定、低奖金 的薪金奖金混合制就比较好，有利于促进销售人员积极性；经过 一段时期的努力，产品逐渐在市场上打开了销路，销售额处于增 长期，这时候就应降低报酬中的固定部分，而提高浮动部分，以 鼓励销售人员去努力扩大市场份额，提高销售额。最后，产品在 市场上处于衰退期、市场份额逐渐缩小时，为了延缓衰退，从该 产品赚取更多的现金，适宜将销售人员的报酬方式改回为“高固 定+低浮动”结构。 销售人员薪酬和激励方式中各项的构成比例确定，应遵循如下原 则确定：薪酬总额上应符合当前的外部市场水平；固定部分可以 参照公司的其他部门的薪酬或在此基础上稍微向下调整，但要保 证这部分收入能够满足营销人员生活的需要。影响福利补贴部分 的因素一般为营销人员的工作资历。总额减去固定金额部分和福 利补贴部分即是变动金额部分。对销售人员所负责的销售地区的 销售潜力作出量的估计，并结合公司总体的营销目标、公司前几 年的实际销