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城市轨道交通企业管控“一体化”模式下的财务思考 　　 摘要：财务管理属于企业战略管理的范畴，文章结合城市轨道交通企业行业特点，选定“一体化”的管控模式，通过分析企业集团总部存在的价值、核心能力及综合职能和权力，提出相对应的企业集团财务管理模式、财务管理权限划分与财务管理职能。 　　 关键词：管控“一体化”；集团总部；核心能力；财务管理模式；财务管理职能 　　 一、管控“一体化” 　　 “一体化”的管控模式就是将城市轨道交通的规划设计、投融资、建设、运营、房地产、资源开发多种业务主体集中在同一平台上协同管理的组织模式，是实行统一规划、统一设计、同步建设、同步运营、统筹经营、高度集权的管控模式。 　　 城市轨道建设和运营是高度复杂的系统工程，而且各业务主体之间又存在高度相关性，管控“一体化”能够高效地整合各类资源，实现标准化建设和网络化运营，发挥协同效应和规模效益；降低管理成本，树立品牌形象，实现社会效益和经济效益的最大化。 　　 二、管控“一体化”的集团总部 　　 （一）集团总部价值衡量 　　 衡量管控“一体化”的集团总部是否具有存在的价值有两个方法可以确定：通过比较各业务主体在集团公司是否比完全独立经营的绩效会更好；各业务主体放在本集团是否比放在其他集团之下经营的绩效会更好。撇开控股关系，从纯效益和效率角度考虑，如果这两个方法的答案都是否定的，那么该业务主体可以通过脱离父母或更换父母去创造更大的价值。这就是我们所了解到资本市场上资产重组、合并与收购的出发点。 　　 （二）集团总部拥有的核心能力 　　 轨道交通企业管控“一体化”的集团总部必须培育和具备以下核心能力。 　　 1.资源管理能力，包括统筹规划能力、获得资源能力、整合资源能力。 　　 2.项目管理能力。 　　 3.组织与管理能力。 　　 4.文化和价值观的凝聚力。 　　 （三）集团总部的综合职能和权力 　　 集团总部为业务主体创造价值，发挥其综合能力，必须具备以下职能。 　　 1.战略管理职能：主要包括内外部资源管理和配置，制定集团的政策与标准，重大投资决策，战略性的改制、重组、并购及不良资产的处置，可以解决集团的发展问题，培育集团的核心竞争力。 　　 2.风险控制职能：主要包括控制财务风险、控制运营风险、控制政策风险，可以解决集团发展的可持续性问题，提高集团的生存能力。 　　 3.运营协调职能：主要包括资金协调、技能协调、品牌协调、市场协调、关系协调，可以解决集团内部协调性问题，实现价值最大化。 　　 4.行政职能支持：含人力资源、财务、信息平台管理、行政管理等部门，解决集团的有效运转问题，提高效能。 　　 集团总部有了不可缺少和不可替代的核心能力，能为各业务主体带来价值，那么为保证集团总部综合能力的发挥，总部就应该集中以下方面的权力，以确保集团公司利益最大化。一是战略管理权：明确集团可持续发展的战略地位、使命和实现的目标。二是投资管理权：确定投资对象，平衡风险收益。世界上最大的从事机电生产的美国艾默生电器公司的投资管理都由总部统一管理。三是财务管理权：包括预算、资金、融资、担保及资产的处置，利润的分配等。四是人事管理权：包括任命、监督、考核。五是信息系统管理权：通过ERP等先进的管理技术，实现流程优化，从而达到资源优化和管理创新。如广州城市轨道交通就是国内同行业使用ERP管理的创新典范。六是营销管理权：如统一商标、商誉、广告宣传。这些权利，原则上是应集中在集团总部的，国际上GE公司、NEC公司、佳能公司，国内海尔、联想、中铝集团公司等著名公司都采取了这种方式进行集团管理，确保了集团战略目标的实现。如香港城市轨道交通就是国内外同行业实行“一体化”管理的典范。 　　 根据以上分析可以得出结论：集团总部的价值在于利用自身的核心资源和核心能力，在集团总体战略的指导下，整合集团公司的各种生产要素，使得各业务主体能获得超出自身能力的竞争力，从而完成整个集团公司的利益最大化。 　　 三、集团总部财务管理模式 　　 财务管理是属于集团总部职能管理的一个重要分支，是为实现集团战略目标服务的。建立科学完善的企业集团财务管理模式，必须解决两个主要问题：一是财务决策权的安排问题；二是财务控制的实施问题。财务决策权的安排是财务控制的基础，而财务控制的实施是财务决策权安排的体现。 　　 企业集团的管控模式直接影响财务管理的组织模式、轨道交通企业“一体化”的管控模式，是相对集权的管理，相对比较适合采用派驻和派出财务相结合的财务组织模式。对实行事业部制管理的业务主体实行派驻财务制度，即由集团财务部统一管理派驻财务人员，派驻财务人员的编制、考核、薪酬由集团统一管理。对分（子）公司业务主体实行财务经理派出制度，即由集团财务部派一名财务经理，派出财务人员编