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持续增长22条迷思(一) 　　您是否正在为怎样获得切实可行的、可持续的商业增长绞尽脑汁?在追求增长的途中，您是否身陷困局?也许正是关于增长的22条迷思让您处于迷雾之中难觅方向 　　持续增长被许多企业视为最紧要的任务。但如何实现增长，领导者头脑中却有一些根深蒂固的误见。事实上，增长既是经济学也是心理学――它更多地来自悟性和技巧，而非依靠简单的技术或程序来实现。来看看人们关于企业增长的一些常见的错误观念吧。 　　 　　迷思之1增长是为了变得更大 　　 　　真正的增长是与市场同步，是有机的、可持续的，关乎进步而非关乎规模。在商业中，“增长”和“扩张”常常被混淆。当扩张取代增长成为主要目标后，手段就与目的混为一谈。当企业走捷径片面追求规模的增长时，就像是一个运动员通过吃激素强壮身体。 　　为什么更大就不一定更好?因为更大意味着商业泡沫和以强欺弱。成功实现扩张的公司很快就会发现，周遭环境变得不再友善(这点沃尔玛最有体会)、资源不再富足、组织功能发挥欠佳。 　　 　　迷思之2第一就是最好 　　 　　通用公司的首席执行官Rick Wagoner宣布说，通用不打算把“世界最大的汽车制作商”的头衔让给丰田。这实在是个愚蠢的举动。 　　成为汽车行业的No．1，靠的不是销售更多的汽车，而是获得更多的利润，这意味着要制造人们重视的商品。和底特律的其他汽车制造商一样，通用被打折销售和帮助交易商卖出更多汽车的动机牵绊。而丰田、本田等汽车制造商则是从客户需求的角度来实现利润。 　　事实是，过分关注竞争者和市场份额的公司会获得较低的利润和投资回报。咨询师Marakon研究了超过3000家上市公司后发现，市场领导者的平均股东总回报率为1．8％，而非领导者的该数字是9．5％。 　　 　　迷思之3不要有所保留 　　 　　波音公司最近拒绝了它最好的顾客之一――西南航空公司提出的购买更多飞机的要求，而是建议他们购买一些二手飞机。 　　怎么回事?波音公司看似疯狂的举动其实有因可循――它已经发现自律和自我约束是可持续增长的助推器。波音公司试图避免重复过去的错误。在上个世纪90年代末航??业急速发展时期，波音公司制造的飞机供大于求，大量的飞机涌入市场，最终只得削价卖出。当时波音公司核销资金共计4 0亿美元，股票下跌，利润下降，公司主管被解雇，两万名员工下岗。从那以后，波音公司学会了聪明地增长。它停止了过去常玩的销售游戏，而是对顾客有言在先：自律和约束对每个人都有好处。 　　 　　迷思之4增长速度越快越好 　　 　　快速增长很难成为最好的增长方式。瑞安航空是欧洲率先实行机票打折的航空公司，常被称为“欧洲的西南航空”。但是瑞安航空却忽视了西南航空公司“切忌贪多嚼不烂”的告诫，在连续几年内扩大了超过50％的运送能力，结果是利润俯冲下跌。 　　兵马未动，粮草先行。这句话同样适用于商业。快速增长有何过错?Cyrus Ramezani教授用11年时间研究了几千家公司的金融表现后发现：追求快速增长的公司创造的财富要比那些增长更缓慢、更平稳的公司更少。 　　 　　迷思之5用低价策略获得增长 　　 　　就像胆固醇有两种不同类型一样，企业采取低价策略也有两种――好的低价是技术更新、创造性地使用信息技术来改善经营和市场营销，重新思考制造和运输产品的流程等一系列因素的结果；坏的低价则是来自降低产品质量、不支付加班费、榨取工人的劳动价值等。底特律的汽车制造商们无法捕获顾客的心，只是教会顾客期待更低的折扣。基于低价的增长战略无疑是死路一条。 　　 　　迷思之6成功的核心业务最能促进未来增长 　　 　　对于那些基础雄厚的企业来说，核心业务越大，公司的增长其实越艰难。对于这一点，许多大企业并未清晰地认识到。当公司规模较小，还正在奋斗之时，“用成功的核心业务促进增长”这一观点推动它们走到了今天。然而，当你做好一块市场之后，要想获得比现有市场更快的增长率就变得很困难。 　　要想获得增长，需要意识到过去合理的设想不再有效，需要提供一个更符合当今现实的视角。微软公司就这样摆脱了一连串过去成功的束缚，才发现它最大的对手就是自己。 　　 　　迷思之7高额研发投入能带来突破性产品 　　 　　自1990年以来，微软投入了超过300亿美元的研发资金，试图创造爆炸性产品。这些资金数量比起另外5家大的软件制造商合起来的花费还要多，然而却所获甚少，没有出现什么突破性产品。高额预算很少能够带来突破，现金不是创造的燃料。博思艾伦的研究者们研究发现，最要紧的是你怎样花钱，而不是花多少钱。比起庞大的研究预算，那些能够识别重要机会的增长推动者更能成为推动企业创新的因素。 　　 　　迷思之8局限是增长最大的敌人 　　 　　局限往往能够促进创造。正是因为有了局限