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持续增长22条迷思(二) 　　您是否正在为怎样获得切实可行的、可持续的商业增长绞尽脑汁?在追求增长的途中，您是否身陷困局?也许正是关于增长的22条迷思让您处于迷雾之中难觅方向。[续2008.8（上）] 　　持续增长被许多企业视为最紧要的任务。但如何实现增长，领导者头脑中却有一些根深蒂固的误见。事实上，增长既是经济学也是心理学――它更多地来自悟性和技巧，而非依靠简单的技术或程序来实现。来看看人们关于企业增长的一些常见的错误观念吧。 　　 　　迷思之12 产品的生产量越多越好 　　 　　苹果电脑公司的顶级产品设计师Jonathan Ive对苹果公司成功的原因有一番有趣的见解：“我们没有大量生产很多东西，这就是我们成功的很重要的原因。我们取得成功的方法是确定重点并切实、认真地做好这些重点工作。” 　　确定几件重要的事并切实关注它们，这是一个很不错的增长战略。保持简单，不???让顾客感到迷惑，还有减少成本，这些都是避免落入增长陷阱的好方法。此外，追随精明的顾客也是一个不错的举措。 　　 　　迷思之13 最成功的增长计划来自最高层 　　 　　大型组织的增长更多地是由组织的中层人员和外围人员推动的，而非高层人员。许多“增长的推动者”来自组织和行业的外围，来自那些可以更清楚地看到未来机会以及和现状有较少利害关系的人群。 　　CEO们成为“增长的推动者”，这一现象仅仅发生在企业创办之初或是扭亏为盈的时期。所以，企业领导人需要在培育和支持“增长的推动者”方面发挥关键性的作用。他们就像明智的政治家一样协调企业当前发展要求和未来资源需求之间的矛盾。 　　 　　迷思之14 推动增长需要一套好的技能 　　 　　培育一套增长技能非常重要，但这还不够。增长需要特别的思维。增长有“内”、“外”两种策略途径。外在的途径是技术市场调研、产品开发、品牌树立与推广、销售团队的管理和客户服务等，涉及核心能力、革命性技术、毗邻因素和协同作用。这些技能很容易被对手复制。 　　内在的增长途径则截然不同，它是一种思维竞赛，在别人看到阻碍的地方看到机会，并将这些机会变为增长目标，围绕目标争取支持。思维决定着行为的结果。我们应当像关注技能的培养一样关注思维的培养和管理。 　　 　　迷思之15 恐惧是激发行为的最好方式 　　 　　当人们感到恐惧时，会无视周围的情况，丧失创造性思考问题的能力。所有的注意力都集中在眼前的威胁上，考虑的是立即采取行动而非顾及长远影响。因此，恐惧思维不会推动实质性的增长。 　　与恐惧不同，不满和紧迫性的情绪既可能推进增长，也可能抑制增长，这要取决于不满的强度。那些对事物深感不满以至于对挫折都已麻痹的人难以推动变革，他们只会告诉你有哪些做法是没用的。恰恰是那些对现状有一定焦虑感的人可以最有效地推动增长，他们往往最愿意了解新的替代方法并进行改变。 　　 　　迷思之16 获得支持是增长的第一步 　　 　　不要浪费时间试图让所有的人都接受你的“宏愿”。相反，需要给支持者一个慢慢接受和转变的时间，让他们更加坚定地投入其中。 　　在启动“宏愿”之前，可以先做一些容易的事情。这有助于推动目前不景气的业务并激发更多的行动。当这些事情顺利完成后就可以大力推行新的主张了，这会变得容易得多。 　　 　　迷思之17 增长需要有详细的计划 　　 　　很多增长活动发轫于交谈而非详尽的商业计划。增长的推动者会广泛讨论他们的目标及其与现实之间的差距。他们会说：“这是我们现在的位置，那是我们应该到达的位置。”然后问：“对于缩短这两者之间的差距，你们有何想法?” 　　这时候要留出空间让他人思考，不要急于制订详细的计划，而是要多征求意见。暂且不制订行动步骤和里程碑，不分配任务，暂时容忍一下模糊性和不确定性。如果这一步做到位了，增长推动者就能够引发人们对未来可能性的思考。通过听取人们对下一步行动的建议，你会发现自己已经赢得了一些坚定的支持者。 　　 　　迷思之18 铜牌比银牌更幸福 　　 　　和最初较大的成功相比，初期有限的成功可能更有助于激发动力，这就是所谓的“铜牌效应”。对奥运会奖牌得主的研究表明：和银牌获得者相比，铜牌获得者往往对自己取得的胜利更感到幸福。因为对于他们而言，另外一种最大的可能性是没有获得奖牌，而大部分银牌获得者更专注于他们所失去的金牌。 　　期望管理是动力创造的一个重要组成部分。小的胜利更安全，因为它们都看得见，足以证明某一想法的可行性，同时又不至于招致嫉妒或威胁。初始期的一连串小胜利比一次幸运的大赢更有用。以此来看，铜牌甚至胜过金牌。 　　 　　迷思之19 挫折有碍增长 　　 　　短期胜利很甜美，是动力的助推燃料。同时不要低估增长途中一两次重大挫折的作用。对增长的推动者而言，在不断发展变化