鮑爾風範(jianban).pptVIP

正 大 光 明 公 正 無 私 鮑爾風範 迎接變局的 領導智慧與勇氣 鮑爾主義的三C Clarity 明确 Consistency 一致 Commitment 承諾 傑出的領導者在面對問題時, 必須目標明確、 態度一致, 並且做出符合自身能力的承諾. 領袖特質 鮑爾常表示,領袖要有 能力、品德、勇氣、忠誠、信心、無私、犧牲、關懷, 而這些聽來俗套的人品條件,往往就是領袖的致命傷---因為很少領袖做得到. 看看那些檯面上的人物,不多是無能、沒品、膽小、不忠、自私、豪奪巧取之流? 鮑爾認為,如果領袖人品不正,組織必然不入流,則員工應盡速離職,離開這種工作環境. 鮑爾個人的操守幾近白紙一張. 注意細節 成功的領袖或管理大師多半認為: 領導人眼光要遠、注意大事、少管細節. 但是鮑爾要求領導人一定要注意細節,並充分掌握訊息的進出. 他在擔任參謀首長聯席會議主席期間,數次鷹派想發動戰爭,都因為他能夠提出詳實而精確的傷亡數字和代價而作罷. 他認為如果能掌握細節, 就會做出截然不同的決定. 任務為先 鮑爾能在全球最排外的權力走廊光芒四射,不是因為他的能力過人, 而是因為他常常戒惕自己, 別太重視自己的感覺,事實比較重要; 別太重視自我,要以任務為先--- 因此他不會犯了中國讀書人的通病,一遇挫折便動怒或拂袖而去. 常青樹特質 鮑爾之所以能受到四位美國總統雷根、老布希、柯林頓和小布希的重用,成為華府政壇的常青樹, 就是因為他做事根據事實、 據理力爭、堅持理想、身段柔軟、很堅持又有數字為憑,再加上 品德無暇、沒有私心,常在最後關鍵說服別人成為贏家. 同時他不過河拆橋、不撕破臉, 這些看似平凡的組合,事實上彌足珍貴. 鮑爾領導嘉言 領導, 是做到管理科學認為不可能做到的藝術. 知道何時該得罪人--鮑爾領導嘉言 要負責, 有時就別怕得罪人. 知道何時該得罪人--溫情主義 卡莉.菲奧莉娜(Carly Fiorina)於一九九九年初掌惠普(HP)時也有同感,她形容公司最大的挑戰,是「權益與共識結合的溫和官僚體系」這種企業文化. 為了追求更美好的境界,鮑爾最想大力屏除的就是這種溫和客氣的環境. 「我會直言不諱,而你會因此怒不可遏.」 知道何時該得罪人--改變現狀 改變現狀一定會讓一些人不開心,甚至火大. 然而事實上,外在的變化會不斷的蔓延、擴散、加速.在這種情境下,好的領導人會揚棄傳統智慧,不斷地詢問同仁「如果……會如何?」「為何不?」等問題. 他們會營造放手一試、要求創新、獎勵績效的氣氛. 但可想而知,這種做法一路上絕對會氣壞某些人. 知道何時該得罪人—不貿然改造 他謹慎而不操之過急. 在接掌國務院後不久,他寫信告訴我:「每個人都要我改造,然而,除非這些人支持我並相信我的領導,否則我不會貿然改造」 因此鮑爾在準備改造組織時,考慮周詳、有條不紊.即使在規劃新的議程、開始推動新的改革時,他也會以相當長的時間聽取、學習並動員大家共參與變革的工作. 知道何時該得罪人--成功執行長的堅持 成功的執行長如: 奇異(GE)的傑克.威爾許(Jack Welch) 昇陽(Microsystem)的史考特.麥克尼利 (Scott Mcnealy) 微軟的史蒂夫.鮑默(Steve Ballmer) 他們都堅持三件事情: 提供資源和機會給每一個人. 明確給予最佳人才最高獎勵. 保證讓長期表現不佳的人滾蛋. 知道何時該得罪人—鮑爾領導嘉言 傑出的領導人知道, 被尊敬遠比 受歡迎重要. 自我的陷阱—鮑爾原則 跨越今日,展望明日的環境. 挑戰廣泛普遍的智慧. 防止競爭方面的短視. 改變就是成長. 頭號攪局者—鮑爾成功之因 鮑爾之所以成為能幹的領袖,其中一個原因就是 他不輕易受膚淺的分析、表象、或杜撰的故事所誤導. 人比計畫重要—領導嘉言 有一位陸軍軍官為波斯灣戰爭下的結論是: 「不是科技贏得這場戰爭,而是人.是訓練精良、士氣高昂、帶領得當的一群人.」 用人原則—人才條件 鮑爾建議領袖要延攬、安置並拔擢具備以下能力的人選: 尋找有頭腦和判斷力的人,