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商业谈判不仅是艺术 更是流程管理 不少想走出国门的中国企业都有类似的经历，国外企业招标放出的信息似乎价格将是决定成败的关键，然而最终的中标者往往不是最便宜的那一家…… 　　谈判被视为是一项非常个人化的“软技能”。但数百万美元的交易不是单靠软技能就能解决的。 　　原因是，谈判不只是两三个小时的唇枪舌剑。在走上谈判桌之前，有一系列问题需要解决:授权的管理、底线的掌控、信息的搜集和分析、内部的协调……所有这些表面看似和谈判无关的问题往往决定着谈判的成败。于是，对授权疏于管理令安勇的个人失误连累整个公司陷入尴尬境地，而对于信息的误判又使不少中国企业过于专注杀价而忽略了真正可以赢得谈判的筹码。 　　与此同时，跨国公司同样为谈判所困扰。英国培训机构荷士卫(Huthwaite International)和国际合同和商业管理协会(IACCM)联手进行的一项调查显示，即便是以制度化、系统化著称的大型跨国公司，谈判依旧是一个与个人能力相关的话题。这令谈判变得难以控制和衡量。 　　一位全球500强公司的法务代表在调查中提出:“要是我们能把在谈判中损失的钱全部拿回来该有多好啊。这个数字是巨大的，肯定是数千万甚至是数亿。” 　　系统化带来价值 　　由于缺乏规范化的流程，谈判的过程往往带有一定的随意性。荷士卫董事总经理托尼·休斯(Tony Hughes)举例说，打破谈判僵局往往依赖于高层的介入，而高层之所以能够打破僵局是因为其拥有提供更多让步的权限。“高层的介入事实上并没有给公司创造更多价值，有时高层拍板的大让步反而令公司损失更多。其实谈判的底线完全可以在谈判之前便上下统一。” 　　托尼·休斯认为，通过对优秀谈判者能力的研究和总结，谈判的过程可以系统化和规范化，从而提高谈判的效率。荷士卫与IACCM的调查中，已经发现了这样的案例。 　　一家全球500强公司的全球采购总监介绍:“三年前，我们没有准备原则、策略及谈判程序，对不同的供应商对应的谈判策略也没有相关研究和规定。有些人在谈判时会作出让步，但另外一些人采取消耗的方式与供应商周旋，这些随性的做法常会在实施过程中产生巨大的问题。”为了规范流程，剔除随意性，该公司开始尝试新的谈判规划过程。“对于任何超过500万美元的交易，采购经理们需要做好一份谈判计划，并将它给到高层管理人员审查。直到资深经理或总监在这份谈判规划书上签字并给他们谈判的权力之后，才能正式上谈判桌。” 　　采用新的谈判流程的回报是，在单一的交易中，他们节省下了3700 万美元。这位采购总监表示:“我们的目标是在今年25％的采购项目上使用这个谈判流程，明年将会成倍增长。” 　　强化内部沟通 　　一笔重要的生意往往涉及多个部门，在没有专职协调人员的背景下，内部协调往往比外部沟通更加复杂。这也是阻碍谈判流程规范化的原因之一。 　　有这样一个案例。一位跨国公司总监抱怨，在他领导的一个与大银行的谈判中，有28个国家的IT系统参与。在做出承诺之前，他必须获得超过160个内部同仁的批准。“这就是我们许多谈判者都面临的疯狂状态。之后如果对方实际上要求的和我方不同，你又不得不重新运作一次。” 　　每一个部门利益诉求不同，汇报流程不同，在缺乏一个总领者的情况下，内部沟通困难重重。这也导致谈判过程往往只兼顾了核心参与部门的利益，缺乏大局观。