回眸——数字商品服务的商业模式与定价策略.docVIP

这是一篇约稿，因为种种原因未发表，还是发到自己的版块吧。 无论中美，数字商品都是电子商务从业者的心头好：销售规模爬升的同时，边际成本趋向于零，而价格却维持不变，毛利之高，可想而知。一度有经济学家惊呼，传统的“价格最终将趋向于边际成本”不复存在，互联网就是“新经济”。（日后证明完全不是那么回事） 早期的数字商品，绝大多数仅仅转换了商品或者服务的载体：从纸质邮件到电子邮件，由CD唱片到网络下载，报纸杂志变成了网页上的各种新闻信息。这一阶段，是彻头彻尾的“用户之战”，所有的数字商品销售商都在疯狂的掠夺用户，“烧钱”之说不胫而走。在狂热的竞争中，“免费+烧钱”成了唯一能够活下去的商业模式。在这个过程中，还衍生出了一个新行当：互联网广告，按照浏览量来收广告主的钱，并且曾一度被认为是新经济的拯救者。（在中国，互联网广告的兴起也产生了一个新词——垃圾流量，算是中国特色了。）最后，无论中美，大家都发现：无差别的标准化数字产品/服务，在绝对透明的互联网市场上，免费的价格战必将持续；更要命的是，一旦用户习惯于免费，收费将永无可能。 总之，那是一个波澜壮阔，刺刀见红，你方唱罢我登场的精彩时代；未能参与其中，是包括笔者在内的一大批业界人士的终身遗憾。值得一提的是，在这个时代的尾巴上（00年前后），Goggle成立；随后1年多，百度也诞生了。 不温不火好一阵子后，在中国，以“传奇”为代表的网络游戏异军突起，特别是网游道具的销售，其火爆程度，生生掉落一地镜片，那真是一个打盹都在赚钱的时代。第一次，大家发现，原来，在中国，数字商品的最高境界，卖的不是商品，也不是服务，哥卖的，是欲望。然而，玩弄人心终非王道，出不了巨头级别的公司也属正常。彼时，中国的互联网三巨头，腾讯正在纠结是不是要把OICQ卖掉，阿里巴巴和百度还刚刚迈上征途。除此之外，的确乏善可陈。 在美国，数字商品出现了极具多元化和生活化的发展趋势，几乎能够被数字化的所有商品和服务都上了线，包括并不仅限于网络订餐，比较购物，网络婚恋，网络招聘等等；而集大成者，就是Google。 Google是一家公认伟大的互联网公司，甚至没有之一； 一， Google实现了真正意义上的互联网个性化整合服务；访问同一个平台，得到完全不同的资讯，包罗万象，而且，不收钱。 二， Google开创了竞价排名的收费方式，使得资讯的自然增值＝公司收入的自然增长，免去了人工干预和销售团队的巨大成本，以便集中精力完善技术。 此后，中美的数字商品市场，彻底走向了不同的道路： 在美国，Google的高速成长，刺激了一大批的追随者，试图通过技术创新和模式创新来获取超额利润；在这个阶段，基础服务免费+增值服务收费的套路获得了广泛的认同与快速的发展，而大家熟知的Kindle电纸书，App Store应用商店就是其中的卓越代表。 而在中国，大家都意识到，既然标准化产品赚不了钱，技术和模式创新又缺乏足够的社会环境，唯一可行之路就是形成用户垄断，于是乎，三巨头开始了持续数年的圈地进程： 百度挟先进概念之威，疯狂的拓展代理商网络，试图全面覆盖企业级广告客户。 阿里搭建电话销售与线下直销团队（迄今已近六千人），内外贸齐出手，让你听到的，看到的，接触到的都是阿里巴巴，想不买都不成。 腾讯相对比较幸运，用户群体稳定，所以只需要拓展产品线，从单一的IM，变成社区，门户，提升老用户的兴奋点，并安排一定的激励规则奖励老客户转介绍新用户，即可最终自成体系，成为企鹅帝国。 不得不承认，在中国，圈地与模仿是无上之道；此后数年，在各自的领域中，三巨头无论是商品/服务单价还是总收入，一飞冲天。 即使这样，作为中国最大的数字商品/服务提供商，三巨头的路径依然有高下之分：腾讯最优，百度其次，阿里第三。 腾讯的自成体系，规模化门槛最高，收入波动最小，因此最优。企鹅帝国的终极梦想无非是：所有的中国人都是我的会员，所有会员的核心数字商品需求我都能满足。如果把前面的“中国人”替换成“中国网民”，那么腾讯差不多算是成功了一半。腾讯的定价策略，有三大核心优势： 1， 积少成多，购买门槛最低，每人只收一点点 2， 购买者与消费者可分离，加上微支付系统Q币，礼品效应和体验效应明显 3， 用户都是自己的，黏性高，营销成本极低 再加上腾讯的绝大部分数字商品是情感类的刚性需求（比如说让你的宠物狗狗生个病，你就得花Q币去买药；或者攀比买个新衣服啥的），腾讯甚至是可以调节自己的收入增长幅度的，而且悄无声息。这也就不难解释，为何在全球金融危机深化的09年，腾讯的净利润居然增长了50%以上。 百度在中国，初期并没有一味模仿Google的业务模式把重心放在技术上，而是如何差异化竞争（如mp3下载）从现有渠道中争取互联网增量用户，“百度一下”