因地制宜，提升组织效能.docVIP

因地制宜，提升组织效能！ 老师，您好!我是市场营销班的学生。我近一年多一直比较关注中小企业的发展、改革和转变发展方式的问题。以后的发展方向已经锁定在中小企业管理这个方向。寒假到山西省一家电气有限公司进行了一次企业管理的调查。现在正在写一份整改意见。但是问题很多，有点找不到头绪的感觉。所以想麻烦您给些指导意见。 　　这家公司目前员工30人左右，生产高压变电箱等电气产品。公司正式成立于2005年。公司的前身是做电气销售，老板是做销售出身。目前业绩增长速度较快，但管理方式十分落后，不能适应市场的发展，销售基本上靠老板一个人做。公司在运城市及周边地区处于市场老大的地位。现在因为政策的发展新成立了一个子公司专搞电气设计。去年公司销售额为将近4000万，公司老板及高层现在觉得有些吃力，不能抽身，被日常的关系维护占用了大部分时间。已经意识到了这样的方式不能使企业长久发展。所以，做出管理方式改革的愿望十分迫切。 　　我的想法是从发展战略决策系统、规范化管理系统、人力资源管理系统、市场营销管理系统、资本运营财务系统和生产管理系统六大方面进行整体的改进。目前方案正在设计中。但是遇到的问题是： 　　1、整体化的改革方案应从哪里入手? 　　2、如果实行绩效工资，考核标准确立的方法是什么?怎样操作?具体实施的时候靠什么方法去进行考评? 　　3、在改革的过程中，容易出现哪些问题?应该预先做好什么措施去应对。 　　4、因为公司目前的销售集中在老板身上，如何设计营销人员的培训系统以招揽人才?如果企业要扩大规模，如何设计渠道使之突破地区限制。目前公司在洛阳地区有一个区域代理。这种类型的企业是不是适合设置区域代理或者设置地区营业部的方式?(电气设备因为价值较为昂贵，目标市场集中于电业局、大中型建设工程上，销售时多依靠当地的人际关系或者参与竞标) 　　以下是我总结的企业目前存在的一些问题： 　　系统类型评价 　　发展战略决策系统1、缺乏决策时必要的支撑，财务数据缺失;员工极少参与。难以提供准确、及时、全面、综合决策支持信息。 　　2、无明显的发展战略及目标，员工无目标意识，工作散漫。 　　规范化管理系统1、制度较为完善，但无执行力，无绩效。 　　2、基础管理较为混乱，审批及日常工作流程缺失。 　　3、管理模式较为落后，长时间无更新。 　　4、中层管理者不作为，有时被架空。 　　人力资源管理系统1、简单人员支配，缺乏必要的员工素质培训。 　　2、难以对职工能力进行全面考评。 　　3、薪酬体系不能起到督促、鼓励及吸引人才的作用。 4、上下沟通存在明显障碍，缺乏回路。 　　市场营销管理系统1、无实际营销部门，销售由企业老板承担。 　　2、销售人员引进、培训难，无体系支撑。 　　3、供应链管理落后，供应商供货时间延迟。 　　4、定价策略简单，难以掌握市场信息。 　　5、缺乏营销策划及渠道管理。 　　6、营销方式缺乏市场状况分析，难以进行市场分析及预测。 　　资本运营财务系统1、会计部门能力落后，不能提供企业所需对财务状况的分析、评价。 　　2、会计人员专业能力不足，财务信息滞后，且不能正常评估企业生产状况。 　　3、单据报销、审批流程不规范。 　　生产管理系统1、高库存与物料短缺并存。(ABC分类，供应商拓展，合同期商定) 　　2、生产不均衡，有时加班，有时停工。 　　3、生产周期长，效率低。(生产流程优化，工序重新安排) 　　7、成本核算、分析及成本控制难。 　　9、物料的实时信息难以收集、计划难、调度难。 　　以上内容只是我对企业现状中存在问题的一些初步总结。不知道合不合适，如果有不合适的地方请您帮助更正。 　　如果您那边有以前给其它类似企业做的方案，方便的话我想参考一下!不知道合不合适。 　　祝：身体健康，工作顺利! 　　学生 　　答：仔细阅读了你描述的企业状况，结合企业生命周期不同阶段的特点，可以判定，这家企业正在经历从婴儿期向成长期转变，此阶段的企业刚刚从生存的重压下喘口气，即将进入激烈的搏杀。你所描述的问题是在这个成长阶段的企业身上属于常见的。一般业说，生产制造性企业有两个成长门槛：一是五千万，一是一个亿。突破则生，否则会几经挫折会快速经由贵族期而进入衰退期。这个阶段的企业似乎周身都是问题，但其实并没有所想象的那么严重。对他们而言，不是动则体系，模块，流程，而是以主业务方向为关注点，实现从“老板化”向“制度化”转变，快速进行市场积累，同时强化内部管控;针对你所说的这个企业的现状，有以下几个方面的事情需要着手做，而其改革的原则是：小心谨慎，循序渐进，量力而为，从少林金钟罩铁布衫之类的外部功夫修炼转为强基健体，打牢内功。 　　1、建立适合的组织结构，通过组织建立、部门职能清晰、流程建设、适度授权等等建设目前看来，实行直线职能制结构是比较合适的。建议在企业设立营