沃尔玛效应的背后.docVIP

沃尔玛效应的背后 在传统的零售业，新经济发挥作用了。零售业也许是能产生生产率奇迹的最后一个行业。与因技术和运营得到改善而提高生产率的制造业相比，美国零售业这个低工资行业部门距离新经济实在是太远了。可是实际上，以每小时实际增加值来衡量，零售业生产率已经有了很大提高：1987～1995年该指标值为2%，1995～1999年该指标值为6.3%。为了了解在这个巨大且多元化的行业里发生的故事，麦肯锡公司集中研究了占零售业营业总额15%的杂货零售业。沃尔玛(Wal-Mart)、卡玛特(Kmart)、塔格特(Target)、考斯特柯(Costco)和西尔斯(Sears)等5家零售商的营业总额占杂货零售业的60%，使用了更多的信息技术，生产率也比其他零售业更高。杂货零售业的生产率得到提高，一个突出的例子是沃尔玛公司。1987年，沃尔玛的市场份额为9%，但它以人均实际销售额为衡量指标的生产率比竞争对手高出了40%。沃尔玛的许多创新，不论大小，如今均已成为行业标准。沃尔玛创造了大量销售和每日低价的模式，建立了与供应商之间的电子数据交换（EDI），并实施围绕分销中心扩张的战略。这些创新使公司可以将节约下来的成本回馈给顾客。到了1995年，该公司已经占领了27%的市场份额，并使其生产率的优势扩大到48%。20世纪90年代中期，沃尔玛的竞争对手们纷纷积极仿效沃尔玛的创新。1994年，西尔斯公司推出了一项重大变革措施。该公司副总裁曾对《经济学家》（Economist）杂志说，该公司是“世界上最早的沃尔玛的学生”。还有许多规模小一些的杂货零售企业采用了沃尔玛的大量销售模式。结果，从1995年到1999年，沃尔玛的竞争对手们的生产率提高了28%。然而在同一时期，沃尔玛的生产率只提高了22%。沃尔玛的故事似乎与新经济无关。沃尔玛生产率的优势主要来自于使各店铺效率得到提高的管理创新。例如，员工得到交叉培训，使得他们可以胜任多项工作。接受过良好培训的收银员和使用监测设备，使收款台的生产率提高了10%～20%。尽管信息技术并不是沃尔玛取得成功的充分条件，但它却是沃尔玛成功的必要条件。沃尔玛领先于竞争对手，先行对零售信息系统进行了非常积极的投资：最早使用计算机跟踪存货（1969年），最早使用条形码（1980年），最早采用EDI（1985年），最早使用无线扫描枪（1988年）。这些投资都使得沃尔玛可以显著降低成本，大幅提高资本生产率和劳动生产率。沃尔玛的秘诀在于，信息技术的投资强化了企业核心价值。该公司后来的信息技术投资——如获取销售数据并为店铺提供实时的存货和现金流量信息的零售连锁系统，其目标就是提高销售额，减少缺货损失，该公司还希望藉此进一步减少库存。这些新的技术投资效果能否像以前一样显著，还有待检验。杂货零售业生产率提高的另一原因，是顾客开始倾向于消费高品质产品。在同一商店，销售一件价格为30美元的T恤所需要的人力，并不比销售一件价格为20美元的T恤多多少，因此，劳动力生产率提高了。零售专家认为，转向高价值商品的趋势，主要应归因于收入和财富的增加，而不是因为零售商的努力使顾客消费得到了升级。零售商们一直试图改善他们销售的产品组合，也一直在改进满足顾客个性化需求的微观销售工具。新工具的性能逐步改进，零售商获益甚多。在未来５年里，零售业生产率至少还能保持过去的增长幅度的一半。与竞争对手相比，沃尔玛在生产率方面仍保持着优势，并将继续扩大这种差距。另一些零售企业（如药店等）也会因发生同样的管理和技术创新而转型。另外，在线零售商（1999年他们的销售额仅占全行业的0.4%）的生产率却是传统零售企业的两倍，这也将继续推动该行业生产率的进一步提高。