案例-某工程项目位于某省会繁华区域.docVIP

某工程项目位于某省会繁华区域，中标合同价6710.73万元，面积为64860m2，共计18栋单体工程，其中6层多层结构5栋，12层小高层5栋，25层高层1栋，单层商业网点7栋。因工程单体多、面积广而散而具有一定的施工难度。其中除1栋高层、1个商业网点于2009年10月竣工交付业主外，其余单体均在2008年12月底竣工验收，本工程于2009年5月底全部交付小业主。项目结算工作于2010年3月底完成，进场前测算利润率为合同额的10﹪，即670万元，然而项目最终结算亏损280万元，偏差之大，值得深思。项目部于2007年8月组建开始运行，于2010年3月份撤消，项目部存在时间达到了两年半。为此集团分公司在该省会成立以来第一个完成承接、施工、竣工交房及办理完结算的项目，对其公司的发展意义不言而喻。 一看组织管理之漏 建筑业，无疑是劳动密集型产业集成，而管理，则是事关一个项目成败的关键。从项目层次分析，该项目部的组织管理，可谓漏洞百出。 项目管理班子成员变动频繁，管理思想紊乱。 该项目管理部自组建以来，其班子成员变动相对较多。 项目经理一职，其实际就历经王某运营（分林某负责、赵某主政、公司领导蹲点指导三个时期）、叶某组织工程扫尾工作；其中以生产经理变动最频，从开工到竣工,历经四任变迁； 技术负责人历经彭某、马某两任；安装经理虽未变更，但也经历安装分公司体制变革影响； 材料主管一职，也经过田某、吴某两任。 人员的频繁更替，前后的管理理念很难达到统一。正是管理思想的差别，管理风格的差异和管理能力的强弱，在一定程度上对项目的管理均产生了不良影响。 项目管理链条断裂，上命不能下行。 执行力到位，革命无不胜。而该项目恰恰缺少的就是执行力，在2009年以前的管理滞后现象，表现的尤其突出，项目部没有形成良好的沟通环境、畅通的执行流程和危机应急响应渠道。 项目经理与项目副职互不通气，普通管理人员与项目班子成员互不买账，劳务队、分包商不听从项目管理人员的指令。 管理链条断裂，上命难以传达，下声无从听取，更妄谈执行，进而形成“三军不动，累死主帅”的局面。经常为一件小事，也得项目经理亲自去指挥劳务队，三令五申才能办成。2009年班子重组以后，项目部内部管理层虽已理清，但也无力回天，在管理层与劳务层之间，因积习难改，执行难时有发生。 策划一纸空文，制度无从落实。 “项目施工，策划先行”是集团公司近年来大力推行的项目管理制度。但在该项目部，项目策划书虽有成文，但往往被束之高阁，实际工作中并未按策划执行，实际情况变化时也没有及时调整策划书。项目部的管理制度虽也健全，但落实的甚少，明知故犯屡见不鲜，甚至养成了“白天上班时间搓麻将”的恶习，使得项目部声誉一落千丈。 四种关系处理不当，劳务管理混乱。正确处理公与私、言与行、是与非、苦与乐四种关系，也是项目管理成败与否的主要因素。在该项目部的运作过程中，普遍存在公私不分、言行不一、是非不清、苦乐不均的情况。对内失和，对外失信，使项目部常常处在举步维艰的局面，内忧外患，管理自是混乱。在前期，由于公私不分，存在项目经理的4位亲属分别插手项目材料供应、项目劳务及其他的分包工程承包的现象。这种任人唯亲的乱象，对项目班子其他成员及项目管理人员产生了错误的引导，项目领导层是非不清，与下层不能同甘苦共患难，项目管理难见成效。 劳务队伍复杂,管理失误. 活是人干出来的，劳务是项目生产的主力军，而材料占了项目成本的60%～70%，劳务和材料管理成功与否，直接决定了一个项目的成败。本项目劳务，主体采用两支清包队伍，砌体抹灰捆在一起发包，其他装饰工程按工种分包，每类队伍都采用两支以上。施工队伍偏多，各类劳务队伍加分包商近40家，项目部驾驭分包的难度陡增。 队伍进场之前，虽走过招投标过程，但实际施工人员与投标不一致，如劳务队名为颜某负责实为李某转包；抹灰队伍名为余某施工，实为李某的队伍操作（其中两个栋号又实为梁某的队伍施工）。施工队伍不按项目部要求施工，随意性大，质量较差，进度滞后，窝工严重，人心涣散，进一步形成管理及质量上的恶性循环。劳务签证量大。仅抹灰一家劳务队涉及签证就多达20余项。劳务不服从项目部普通管理人员管理，常形成拒绝管理的局面，甚至出现劳务队罢工退场的情况。劳务分层转包过多，如其中一支负责“刮大白”的劳务队伍，签合同人为马某，承包人实为刘某，实际上是徐某的队伍施工。 二看现场管理之漏 项目，是施工企业施展的舞台，现场，是项目存在的载体。进度、质量、安全、文明施工是施工现场的四大方面，若能形成良性循环，即是现场管理的较高境界。但本项目在这四方面都不尽如人意。 进度方面。 本项目的中标工期，总体来说是比较宽裕的，合同总工期717日历天，接近两年时间。项目部组建初期，尤其是在2007年，项目进度较为顺畅，业主也颇为满意。但2007年