薪酬体系分析.docVIP

薪酬体系分析 探“薪”究源，公司薪酬现状分析 　 目前的薪酬制度只明确了销售人员的薪资，按等级标准建立的，公司薪酬项目主要包括三部分：基本工资、绩效工资、社会保险；以这种体系为基础来确定薪酬，主要考虑的是多劳多得，绩效导向，按此方法将所有岗位划分为四个职级，除总监有四个等级外每个职级又分一个等级，一岗一薪。 　　1、薪酬项目组合分析。 　　公司薪酬中的工资部分由基本工资和绩效工资组成，其中基本工资偏低；而且，基于绩效只与业绩完成回款的数额挂钩，对员工有一定的激励性，但形式过组合过少，只能短期激励，使员工很难去关注企业的经营前景，也难以体会到企业成长给他们带来的好处。 　　由于公司目前正处于变革时期，要求员工不断地提升能力、对企业忠诚、承担责任、勇于进取等，我们的薪酬组合项目应做相应的调整 ，拉开档次前期仍以绩效为导向，增大绩效幅度，之后部分人员部分所得透明化，强化竞争。 　　2、薪酬结构分析 　　薪酬结构是依据公司的经营战略、经济能力、人才配置战略和市场薪酬水平等为公司内价值不同的岗位制定不同的工资水平，并且按员工个人贡献分配，其必须满足公司经营对薪酬的基本要求——三个公平性和可操作性。 现主要针对销售和拓展两个部门分析。 　 　　薪酬公平性主要体现在三个方面——薪酬的对内公平、对外公平和个人公平。从这三个方面进行分析： 　　（1）内部公平性。现有的销售人员直接为虽然是底薪+绩效+提成，虽然相应的岗位底薪、绩效都不同。但薪酬等级体系是基于完成的销售额建立起来的，缺乏对企业经营贡献方面的综合考虑，建议团队按贡献率设季度奖金和年度奖金 ，特别是销售管理人员应与队贡献挂起钩来，销售人员也应按贡献享受一定的奖励。 　　（2）外部公平性。现市场竞争比较激烈，大部分业务员工底薪在1000、1200、1500左右，有部分报纸的业务员底薪为800,另无锡市现行最低工资为960元，我公司现行体系薪酬偏低，应予以调整。 （3）个人公平。公司给予每个销售人员的考核只是考核回款，对于工作态度、工作任务和出勤等方面都没有进行考核，在员工中造成一种不公平感；对平常表现没有很好的纳入考核，应该调整。另外公司设定的连续两个月不达标，下调一级，连续三个月完成上调一级，员工中也有一种不公平感。 　　薪酬的可操作性是指薪酬在实际运行中，能够满足员工岗位调整、能力晋升、业绩认可等对薪酬调整的要求，从这方面分析，公司的薪酬具有以下特点： 　　（1）公司设定的薪酬等级，对于业务员来说连续2个月不达标，下调一级，连续三个月达标上标一级，适用于普通销售人员，不适用于销售管理者，而且销售人员的层级可以再多设一两档，增加结构弹性，便于激励。 （2）薪酬等级的级差很大。高级客户经理与总监岗位薪酬的第一档比例相差太大，缺乏平滑过度性的。 　　3、特别奖励分析。 　　特别奖励是对企业具有特殊或突出贡献的员工进行奖励，以在员工中产生示范作用，应坚持每年一次，奖励形式可以变化。 　　4、加薪的标准分析 　　公司工资等级是依业务能力建立的，完成业绩，就上调，职务也要调，且职级不多。可职务内，增设几档，这样业绩没有连续100%达标，但效率很好，业绩也还不错的员工，也有晋升的空间。 　　 　 5、要把员工的薪酬与公司的经营战略关联起来。所有的薪酬激励都是面向个人回款，这样不能把员工和管理者团结起来，而是将他们对立起来； 不同的员工对公司的作用和价值虽各不相同，真正使员工与公司一起成长，他们都应从公司经营业绩增长中获得收益，团队的协作奋进有利于员工取得最好的工作成果。 　　 　　我们的薪酬应具备四个目标： 　　第一，薪酬要能吸引人员进入企业； 　　第二，薪酬要能够留住员工为企业持续服务； 　　第三，薪酬要能驱动员工的行为和业绩； 　　第四，薪酬要能够激发员工能力提升。 　　因此，中高级人员的薪酬水平定位于市场中高端水平，其余人员定位于市场薪酬中等水平，以保证薪酬的内部合理性和外部的竞争性；应讨论建立多种工资结构，改变一岗一薪现状，为员工发展打开薪酬晋升的通路；建立薪酬业绩导向以针对团队和个人绩效，鼓励高层人员既要关注公司近期目标，也要关注公司的长远发展；明确以能力为基础的绩效贡献是员工获得加薪的标准；从而创造一个在公司内部所有员工都能受到尊重、礼遇及享有应有的待遇、福利、追求个人最大发展的激励环境。 　　 基于上面的综合考虑，建议现有销售人员和拓展人员的薪资体系如下： 岗位 年薪（不含补贴） 月基本工资 月绩效工资 年提成额 年奖金 对应业务完成额 初级销售代表 5万 800元 600元 3万 3200元 60万 中级销售代表 ………… 岗位 补贴标准 通讯补贴 交通补贴 餐费补贴 初级销售代表 60 60 110 中级销售代表 8