知识共享行为与后并购整合失败基于知识储藏与拒绝研究.docVIP

知识共享行为与后并购整合的失败基于知识储藏与拒绝的研究 　　[摘要]　在并购后的整合阶段无法取得预期的协同优势是造成并购高失败率的重要原因。个体知识的共享是整合阶段能够取得协同优势的关键，但是基于理性决策，知识传递者往往倾向于进行知识储藏，而知识的接收者往往倾向于知识拒绝，从而为知识传递者和知识接收者之间的个体知识的共享造成障碍。于是，协同优势无法形成，后并购整合活动最终走向失败。 　　[关键词]　后并购整合失败　知识共享　知识储藏　知识拒绝 　　[分类号]　F270.7 　　 　　1、问题的引出 　　 　　自20世纪90年代以来，以跨国并购为主要特征的第五次并购浪潮迅速波及全球，成为全球产业组织领域的一个重要现象。但是，并购后失败的大量案例也常常困扰着参与并购的企业、各国政府乃至学术界，如在20世纪的最后十年，大约有75％的跨国并购案例都没有产生预期的结果。按照传统的并购理论，并购的首要困难和重点是并购前，即并购如何才能“合理的”发生，包括是否具备并购的条件、应该选择什么样的模式和怎么样才能保证最大福利的发生。但是，并购后的现实情况却说明，并购最终目的的实现，重点可能不仅仅是并购前，而是并购后，即所谓的并购后的整合障碍问题。 　　从现有的文献来看，关于并购后的整合障碍，研究的角度主要有文化冲突、沟通困难、雇员较弱的领悟力和反应以及冲突的不当解决方法。Larsson和Finkelstein提供了一个关于并购的更广阔的过程导向的模式，这个模式综合了经济、金融、策略、组织理论及人力资源管理等方面的理论观点。 　　但是，以上诸多角度(包括Larsson和Finkelstein所谓的综合的角度)都忽视了一个根本的问题，即个体知识的传递和共享问题。因为如果说两个企业在并购前时期主要完成的是法权上的、行政上的和物质上的统一，并购后整合完成的则是价值观念、工作规则、协同机制的统一(或日文化上的统一)。而价值观念、工作规则和协同机制的统一，就是两个不同的知识体系的交融和共享的问题。因此，不同知识体系是否能够很好地融合、处于不同知识体系中的个体是否能够实现知识的共享，将成??克服后并购时期整合障碍的关键。 　　本文将详细分析知识共享对于顺利实现后并购整合的地位和意义，更重要的是，还要分析那些使知识共享不能实现的关键因素，这些关键因素可以看作是后并购整合失败的重要原因。应该说，这些分析为关于后并购整合障碍的理论提供了一个新的并且是较为深刻的角度。同时，由于知识共享的过程在后并购时期较为隐秘，所以本文的分析也为现实的并购实践提供了一个化解整合失败风险的途径。 　　 　　2、并购后整合中的协同优势 　　 　　获取协同优势经常被认为是并购后整合的核心目标。所谓协同优势是指：与并购公司和被并购公司仍保持独立时的绩效的总和相比，资源的共享可以为新形成的公司带来更好的绩效。大体上，有两种方法可以展现协同优势。一种是利用两个公司间的效率差异，通过管理者、管理体系、知识和资本等形式进行的资源转移来改善较“弱”公司的效率。这样做的目的是对目标公司的行为进行改革，但它需要更换管理人员，并从根本上改变这些公司的运作机制。20世纪90年代东欧企业在被西欧和美国的企业收购的时候，就大量出现了这种情况。其次，上述的资源合并的机会为两个公司提供了进入他们的组织和文化背景外的知识区域的机会，两个公司的知识基础通过两个公司之间的知识流入和流出得到进一步的扩展。也就是说，合作者之间无形资产的共享，如对目标公司特别的、有价值的资源的使用权被强调为并购的关键动机，这也进一步对适当的整合和知识共享策略提出了要求。 　　因此，并购后的协同优势效果只有通过两个公司的成功整合才能获得，这种整合不仅仅表现在操作和程序的层次，还表现在理念和文化层次。在这里，协同优势是知识整合而不是知识本身的成果。因而可以说，一个并购公司仅仅“购买”一项技术或一种能力并把它放置在停滞状态中是不够的，想创造价值，它必须在目标实现后借助于并购的执行过程才能被逐步培养和整合起来。既然接管为两个公司提供了进入位于他们正常组织和文化背景外的知识区域的机会，那么协同优势就要通过共享来创造。因此，正如上面所提到的那样，在并购后的整合阶段，两个公司之间知识的大量流出和流入，将会有效的扩展他们的知识基础。cisco就是这方面的一个典型例子，它从因特网服务器领域并购了具有特殊研究开发能力的公司，并且以一种“尊重”的态度去学习这个公司的“文化基础”，最终的结果是，Cisco公司不但有效地将对方的技术高效率地融入了本公司的核心技术中，而且也把对方的文化整合到自己的主流文化中，两个公司员工之间的敌对情绪在萌芽状态就被消灭了。 　　 　　3、个体知识共享行为：较少被探究的后并购失败的原因 　　 　　当组