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经销商要想实现经营突破要从走出这些误区开始 文/银登快 经销商经营战术常见问题 “重销售、轻市场、弱供应”，是我们汽车经销商经营战术层面的一个重要的共性问题。 （一）经营战术错误的外在表现 当我们与一个管理团队谈及运营方面的问题时，基本上呈现如下状态： 几乎所有的管理者（含绝大多数最高层）都能十分精细地回答关于销售管理方面的问题，这些问题包括：销售目标、当前销售进度、销售目标在团队的分配、对于销售目标的达成措施等； 但是，当我们再问及市场管理的问题时，可以回答问题达成目标的方法时就少了，而且我们会发现，关于市场管理的主要时间资源是花在：协助销售开展团购活动； 而当我们再问及如何提高供应管理的问题提时，一般作为主管的销售经理（总监）就很少知道详情了，这个时候通常会叫出是订单员（很多是一位毕业就入职的女孩），而这位订单经理答案基本会转换成“如何按照主机厂的规则操作订单”的问题。 根据我们前面对于经营模式的基本分析，供应管理、销售管理、市场管理应该都是我们在经营实务的重要工作，而在具体运营实务中却呈现这种管理资源的分配特性，与我们对业务应有的认知是不相符合的。但是，实际上，销售管理、市场管理、供应管理，在管理的逻辑上有其固然的内在规律和秩序。 (二)经营战术的内在规律和秩序 如果让我们来畅想一下理想的运营模式，可能会包含两种情况：一是在供给受限的情况下能做到其能够采购到的车辆客户都愿意购买；二是在客户是限制情况我们能够做到客户需要的车辆我们都能采购到。 而经营策略和方法的必要性就体现在我们永远都不可能出现这种理想情况，而且我们在实际运营种几乎总是同时受到两个方向的压力：难以采购到需求的资源和客户数量不足同时存在。而正确的经营战略和战术需求的迫切性又体现在：以上两方面的压力变得越来越巨大。 对于传统的经营战术，我们重点都是放在销售管理方面：用更高的销售管理能力的要求去满足供给和需求日益突出矛盾给我们运营带来的压力。实际上，这种观念是可以商榷的： 经营战术是为了达成经营的目标/解决运营的问题，而作为流通行业的汽车经销商其经营问题来自于供给（车辆）和需求（客户）两端，那么其解决问题的方向也应该包含有供给和需求两个方向，即：基于车辆的供给管理与基于客户的市场管理与销售管理同样都是解决管理问题的方向，应该都是重要的； 从流通行业的管理流程来看，供应管理和市场管理是销售管理的基础，供应管理和市场管理是销售管理的前一个流程环节； 而从解决问题的特性来看，供应管理和市场管理解决问题的本质是“出现问题前的预防管理”，而销售管理的本质是“出现问题后的补救管理”。 （三）经销商经营战术的组合的新思路 经营观念的不同带来了管理资源投入的巨大的差异，最终会影响经营的结果。而经销商当前这种经营观念和经营战术的形成和主机厂在行业初期输入的经营标准有莫大的关联，这就造成我们当前在运营的实践中形成的一种现状：销售管理投入巨大的资源（过多）、市场管理投入一定资源（比实际需求更少）、以及供应管理几乎除了一两个小姑娘以外就没有投入的现状，这也是当我们谈及供应管理管理层一问三不知的根本原因。 基于当前经营的现状和经营战术的内在逻辑和规律，笔者认为可以推论出经销商在经营战术方面的三个新结论： 结论一：除了销售管理外，供应管理和市场管理都是解决运营问题的方向； 结论二：结合管理流程的先后顺序来说，供应管理和市场管理先于销售管理； 结论二：结合解决方案的特质来说：供应管理和市场管理甚至应该比销售管理更为重要。 如果这种对于现实情况认识和经营规律理解是正确的，那么经销商就需要改变对供应管理、市场管理和销售管理在经营流程的不同位置以及在经营重要性上占比的认知，据此调整资源的投入（除了人、财、物以外更重要的是高层管理的关注度）。 这种改变是困难的，因为它首先要求我们改变的就是其根深蒂固的观念，同时，更大的挑战是“如何做才是正确的”。接下来，笔者将在继续讨论我们在每一项具体经营战术方面的常见错误观念及改善的方法，而其顺序笔者将按照：供应管理、市场管理、销售管理进行探讨。 经销商供应管理的常见误区 对于供应管理的基础作用，作者在前述文章中已经进行了详细的论述，但是，如我们所知，经销商在运营实务中缺乏基本的重视，究其原因，笔者认为有两点： 一是，主机厂的长期强势，而这种强势又集中体现在其对于资源分配的把控上——主机厂通过年度计划、季度计划、月度计划，在时间节奏上控制经销商的资源获取主动权，同时在具体的车辆分配时又通过控制分配车辆的配置来限制经销商获得其真正想要车辆的能力，时间越