上海现代渠道业代考核方法革新.pptVIP

Danone Waters China Practice sharing上海现代渠道业代考核方法革新SHKA sales incentive mechanics innovolution 简 介 主题 上海现代渠道业务员考核方式调整 时间 2009年 问题 传统的KA架构已经不适合客户的发展；传统考核方式客观上抹杀了门店销售人员的积极性；现代渠道特点和管理要求也需要我们进行变革 目标 充分调动业务员的积极性，提高卖场的执行和生意 方法 调整组织架构，明确岗位职责 细化销量和门店表现目标，落实到线路和人，重点考核卖出而不是卖进 设置个人销量目标和店内表现目标 根据个人业绩进行物质奖励和精神鼓励 结果 总体生意增长20%，脉动生意增长36%，生动化显现大幅度提升，人头产出提升 成功点 1)架构按照客户和市场发展而调整; 2)设置物质和精神奖励来激励业务员 目录 背景介绍 革新的原因 革新的原则和方法 革新的结果 上海现代渠道直营客户的定义 直接在公司开户， 我们的业务人员直接拜访终端的客户并控制在客户终端的投入 公司直接和客户签订合同 公司的业务人员直接背负应收帐款及各项运营指标 背景～上海现代渠道概况 目录 背景介绍 革新的原因 革新的原则和方法 革新的结果 传统的KA管理架构示意图 主管A 主管B 业代a 业代b 业代c 业代f 业代e 业代d 客户I 客户H 门点1 门点2 门点3 门点4 门点5 门点6 门点7 门点8 门点9 门点10 门点11 门点12 客户I 客户H 业代由于拜访效率的问题，需要按照区域进行安排线路，而客户是按照区域来开店，造成业代负责的客户和主管之间的交叉 革新的原因－传统的KA架构已经不适合客户的发展 传统考核方式客观上抹杀了门店销售人员的积极性 只考核到主管（客户），对于掌握现代渠道实际销售的门店缺乏有效考核， 大锅饭，努力不努力，做的好和不好差别不大。 业代的积极性差，推一推动一动，不能挖掘业代的积极能动性 对于业务人员的职业发展缺乏硬性指标 革新的原因－传统考核方式的弊端 革新的原因－现代渠道管理要求 现代渠道的特点 总部－区域－门店多层管理 订单的类型：自动订单、总仓订单、门店建议订单 严格的库存管理 现代渠道的管理要求 客户管理（合同，应收帐款，促销投入，客户系统……） 门店管理（覆盖频率、货架管理、陈列表现，冰冻，促销执行，价格管理，客情关系） 现代渠道的销量来源 良好的各级关系，顺畅的运作 门店的off－take增长（门店表现 、促销） 现代渠道特点和管理要求也需要我们进行变革… 目录 背景介绍 革新的原因 革新的原则和方法 革新的结果 经验总结 革新的原则和方法 原则： 明确岗位职责，建立新的架构 细化销量和门店表现目标，落实到线路和人 利用门店的销售数据 重点考核卖出而不是卖进 不仅考核结果，还要考核过程 方法： 设置个人销量目标和店内表现目标 根据个人业绩进行物质奖励和精神鼓励 * 资料来源： 建立新的组织架构，以分清职责，明确目标 Manager Cust. Service Store Operation Hyper operation Team SV Hyper Customer Mgr Sales 10 Store calling SM Operation Senior rep Sales 12 Store calling CVS operation CV Local Cust. Mgr Hyper Cust. SV SV Local cust. Senior Rep 4 sales rep Out city calling 20 sales rep. Store calling Operation Senior rep Rural operation team 11 sales rep calling Store operation Cust. Management 革新的原则和方法门店表现完成率计算表示例 对比得分标准得出每项的得分 目录 背景介绍 革新的原因 革新的原则和方法 革新的结果 36% 2009 grows +20% driven by Mizone (+36% vs. YA) Aggressive growth in CVS with +39%, high potential in Hyper Net sales: MMRMB 革新的结果上海KA业绩达成 2009 29% 20% 7.6% 36% 39% 50% 23% Net sales: MMRMB, Mizone by sub-channel 革新的结果SHKA 2009 门店表现 2009年卖场和超市的排面和占比大幅提高，二次陈列数量和生动化水平大幅提高 卖场排