PMC-项目跟踪与监控.pptVIP

* 项目跟踪与监控 项目管理部 2010年6月 * 课程目的 熟悉跟踪与监控方法与内容 有效开展项目跟踪与控制活动及管理方法 案例分析及分享 * 项目跟踪与监控 “计划来自思考，结果来自行动” 再好的计划也需要执行，再好的团队也需要监控。 什么是项目跟踪：通过计划与实际完成情况的对比，准确掌握项目的各种进展状况 * 项目跟踪与监控流程： 项目计划 计划实施 跟踪监控 计划偏离 对比分析 调整计划 计划一致 执行计划 项目跟踪与监控 * 有哪些方法？ 1、项目定期会议 2、周报、日志 3、项目状态报告 4、里程碑总结或月报或季报 5、项目问题报告 6、项目总结报告 7、邮件、QQ、MSN等 项目监控-例行监控管理 * 例行监控管理 例行监控是指项目管理的日常工作,包括如下： 任务跟踪 资源跟踪 项目成果跟踪 成本/费用跟踪 风险跟踪 问题跟踪 里程碑跟踪 项目干系人跟踪 状态跟踪 培训计划跟踪 会议跟踪 银行某项目，在进行到设计时，客户提出新的进度要求，在原计划为5个月完成的项目中，要求将项目提前1个月完成。因此要求项目经理调整进度。 * 案例-进度 作为项目经理如何面对这种问题？ 1、和客户沟通：了解清楚客户为什么要压缩进度？ 2、争取资源：争取公司人力、物力等支持. 3、调整计划，评估风险：重新检查进度计划，优化日程安排，看项目能否提前一个月完成 4、范围调整：如果不能将项目进度提前，就需要和客户重新确定产品的范围。需要声明， 在进度不可能提前的前提下，缩短项目周期，就需要舍弃某些功能。如达成协议，需要签字确认 每个人都面临着时间压力，某项目进行到编码时，大家都有些焦躁，为了提升士气，同时更多地了解项目的进展情况和项目中存在的问题，部门经理还特意参加了本周的项目例会，在例会开始后，一些人对A进行指责，认为他拖了团队的后腿；A开始指责最初B需求调研不好，客户不断要求增加新的功能；C又提出最近整天加班，太累了，希望能够给大家放几天假。。。。整个会议乱成一团，原来讨论的议题已经放在一边，那么做为项目经理本应该怎么做呢？ * 案例-例会 A、问问部门经理是否可以接受书面形式的状态报告（包括他想要了解的信息），而不是来参加会议； B、制定一些会议的规则，并事先通知给大家，要求大家遵守； C、组织一次团队建设活动，加强彼此之间的了解与尊重，提升员工士气； D、会前做好会议议程，明确会议的议题和会议的时间安排； 项目监控-项目例会及汇报 * 召开项目例会 准备会议：确定与会者，确定会议议题，确定开始和结束时间 控制会议：设定阶段，发现、澄清阶段，过程管理，结尾发言 会议落实：输出会议纪要，评审报告，跟踪会议纪要 跟踪频度 每天、每周、每月、每阶段(里程碑) 工作产品 输入：项目计划、项目进度计划、周报、风险及问题管理列表 输出：会议纪要、评审报告、里程碑报告 项目监控-项目例会及汇报-续 * 报告项目状态 项目经理提交周报至PMS系统，项目组成员提交日志至配置库 项目经理向相关干系人汇报项目进展、项目重大风险和问题，若有无法解决的问题请求协助解决 跟踪频度 每天、每周、每月、每阶段(里程碑) 工作产品 输入：项目计划、项目进度计划 输出：工作日志、项目周报、里程碑报告 按照约定，我们将项目组内部的阶段性项目交付物，提交给客户检查，客户在检查后，发还给我们一个错误清单，我应如何处理？ * 案例-交付物问题处理 以下哪种方法是最好的？ A、将客户指出的问题，修改，检查后作为完成的成果物，向客户提交; B、调查，分析发生的根本原因，找出规避再次发生的对策，向项目组全体人员教育，通报，并将结果向客户通报; C、找出问题的负责人，并责令其告知发生的原因，让他以后不要再犯; D、检查其他类似的成果物，是否可能存在（客户指出）相同的问题; 项目监控-项目问题管理 解决问题 评估、分析项目问题并制定解决方案、负责人、计划解决日期等。 问题的解决超越项目经理的能力范围,项目经理应向相关部门汇报并协调解决 管理问题 项目经理负责将问题登记在项目管理工具（PMS系统）进行跟踪管理，直至问题关闭。 跟踪频度 每周 工作产品 输入：问题跟踪表（PMS系统），项目进度计划 输出：问题跟踪表 * 项目经理给项目成员安排了一个任务，要求本周完成，到了周末项目成员反馈无法完成需要延期2天，项目经理就确认延期两天并调整后续任务。到了下周二，项目成员又反馈出现了新问题，有个细节没有考虑到还需要延期三天，项目经理不得已又进行任务调整。 * 案例-偏差分析 1、在第一次出现进度偏差的时候，需要的就是及时介入问题，查找问题根源而不是简单的关注成员反馈的下一个可能完成的时间点. 2、调整任务粒度 3、估算是