柳传志领导艺术.ppt

柳传志的领导艺术 1 柳传志简介 2 中文名： 柳传志 国籍： 中国 民族： 汉 出生地： 江苏镇江 出生日期： 1944年4月29日 毕业院校： 西安军事电讯工程学院 主要成就： 全国劳动模范 全国有突出贡献中青年专家 中国改革风云人物 2000年CCTV中国经济年度风云人物 全球25位最有影响力的商界领袖 推动美中关系杰出贡献个人 亚洲最佳商业人士 亚洲之星 中国经济十年商业领袖 专业： 雷达系统 行业： 信息传输、计算机服务和软件业 供职机构： 联想控股有限公司 柳传志简介 3 经历简介 1961～1966年，在中国人民解放军军事电信工程学院学习； 　　 1967-8至1968-11国防科委成都十院十所，实习研究员； 　　 1968-11至1970-4湖南西湖解放农场、广东珠海白藤农场劳动锻炼； 1970-4至1983-10中科院计算技术研究所，助理研究员； 　 1983-10至1984-11中科院人事局领导干部处，干部； 　　 1984年至2002年任联想集团总裁； 　 2002年至今任联想控股公司总裁； 　　 2009年9月，任联想控股公司董事长。 　 2011年11月，卸任公司董事会主席。 ps:联想控股有限公司1984年由中国科学院计算所投资20万元人民币， 11名科研人员(其中包括柳传志)创立。联想控股采用母子公司结构， 目前涉及IT、投资、地产等三大行业，下属联想集团、神州数码、 联想投资、融科智地、弘毅投资、神州租车六家子公司，联想控股作 为联想系企业的旗舰，承担公司总体资金管理，以及子公司战略方向的 统一协调与指导等战略功能。 09年柳传志复出 4 背景：金融危机下，联想逐渐暴露出了一些问题。首先是亏损。2008年，联想集团第三季度亏损了9700万美元，这是自联想集团成立以来最大的一次亏损。其次，2004年并购IBM时，联想是全球第三大电脑厂商，现在已跌至第四位。另外，联想已经连续四年裁员，员工士气普遍不振。 柳传志认为，在2009年以前，联想经历的坎坷并非逆境下的危险，主要是联想自身出了问题。这一次，联想的困境才是真正在逆境下形成的，全球金融危机是直接导火索。 联想手里IBM的PC业务受到了很大影响。一直以来，IBM全球业务是高端产品，主要面向大企业，是集团采购。金融危机让欧美的很多大客户损失惨重，纷纷缩减开支，第一项就是缩减电脑设备的开支，然后才是裁员。据统计，在欧洲和美国约有50％以上的企业已经大幅度缩减IT开支。柳传志补充说：联想真正要应对的东西不仅仅是逆境造成的，更多的是内部原因造成的。因为，与其他电脑厂商横向比较，联想的亏损仍然是十分严重的。 09年柳传志复出 5 针对问题的独到分析： 柳传志总结联想目前最大的问题有三个：第一，公司的战略不清晰，又抓消费类市场，又抓高端市场，两头很难兼顾。第二，执行能力大幅度减弱。一直以来，联想的黄金供应链保证了联想的产品能够以最快的速度、最低的成本到达客户手中。但是，现在联想的流程变得非常复杂，每个环节都很完善，很严谨，业务员很多，效率却很低。“一个企业忘了目的，一味执著于流程，是天底下最大的笨蛋。”最重要的是第三个，公司核心价值观没有建立起来，团队士气不高，尤其西方团队。这造成了联想员工打仗犯懒。 09年柳传志复出 6 柳传志提出了两个重要的时间点。一是金融危机到底多长，这个时间点是联想无法控制的。他表示，联想现在现金充足，即使金融危机时间再长，公司都可以持续运营。但宏观经济低迷，产品的利润很难上升。第二个时间点是联想可以控制的，就是供应链和流程调整的时间。这几年流程系统是混乱的，要花非常大的代价重建，要有很大的投入。这个时间点直接决定了联想盈利的时间点。 回顾二十五年来联想经历的风风雨雨，柳传志得出结论，企业渡过难关主要还是靠自己的本事。自己的本事又分为两类，第一个，对自己行业了解的深度。第二个就是企业管理基础。无论是哪个行业的企业，都要研究清楚：怎么去制定战略？怎么带好队伍？怎么有好的班子？ 既懂行业，又有企业管理经验，企业在逆境下生存的能力就会强。真的地震了，所有人都压在瓦砾中，但是如果其中有10个人练过硬气功，也许就真的活下来了。 柳传志领导理论 7 总裁在企业里一般都要做两件事，第一是制定战略，并设计实行战略的战术步骤。第二是带好员工队伍，让你的队伍有能力按照这个战略目标去实施。这两件事做好了，企业就能向好处发展。但在做这两件事情之前，还有一件更重要的事要办，就是建班子。企业必须要有一个好的领导班子，否则你把事情布置下去之后，后面的人未必照你的意思去做。有了好的班子才能群策群力，同时对第一把手也就有了制约。没有一个好的班子就制定不了好的战略，就带不好队伍，所以领导班子实际上是第一位的。联想把以上这些总结为