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韦尔奇论剑中国 2004年07月02日?18:19 中国企业家 　　6月21日到24日，由中国企业家杂志社、21世纪经济报道、瀚天机构联合主办的“2004杰克·韦尔奇与中国企业领袖高峰论坛”隆重举行，在中国商界掀起喧然大波。 　　杰克·韦尔奇带来了什么？发现了什么？留下了什么？ 　　文/本刊记者 刘建强 1.做客国资委 　　“我来过中国多次，亲眼看到中国国有企业的发展。我想在未来5年内，它们的发展速度会更快。”在国资委，GE前CEO杰克·韦尔奇不止一次这么说。而在随后北京、上海的两天的论坛中，他也一再表达这样的意思。 　　6月21日上午，国资委主任李荣融接见了这位曾在中国引起巨大轰动的美国人。事实上，这是一次李荣融主持的中国大型国有企业领导人与韦尔奇的讨论会，因为在场的还有华润集团总经理宁高宁，宝钢集团董事长谢企华，中国海洋石油总公司总经理傅成玉，中国远洋运输(集团)总公司总裁魏家福。在两个多小时的时间里，他们就国有企业的特殊性、公司多元化、企业预算等多个问题交流了看法。就像在后来两天的论坛中表现出的一样，中国企业家提出的问题、看待问题的方式让人耳目一新。 目前中国企业面临的最大问题 　　杰克.韦尔奇：中国企业现在最大的问题是社会和经济两方面怎么来平衡。我在公司把员工分成三部分，20%是最好的，70%在中间，10%是最差的，这在GE是一个非常清晰的评价体系，不知道在中国是不是适用。这种比较直率的形式会有效地遏制官僚主义。人们说这种分法很残酷，但事实上，我们告诉他属于10%，对于他，是一件善良的事。你可以找到更愉快的生活，为什么要在这里不舒服？不过，在企业里推行这个阻力非常大，必须要不断地沟通，让大家接受。做生意最重要的一点就是找到胜任重要岗位的最好的人才，并且确保这些人在企业的体系内发挥作用。 　　傅成玉：我们企业的人事改革是全员下岗，重新上岗，有近50%的人不能回到原岗位，但我们不能把他们推向社会。我们有能力把企业做大，让他们转岗，做主业以外的事情。所以在中国，国有企业有一种社会责任。 　　杰克.韦尔奇：如果企业做得足够大，就可以有更好的人才供你使用。 　　傅成玉：我认为所谓最好的，都是相对的。他对某一行是最好的，另一行可能就不行。人才完全取决于培训。我的认识不同，韦尔奇先生总是说请最好的人，实际上这是不可能的，他刚才也说只有20%是最好的。最好的，不过是选择了合适的人做合适的工作。 多元化折扣：分拆上市还是整体上市值钱？ 　　宁高宁：很多人批评跨行业的集团，认为它太散了。我虽然读了很多有关GE的书，但还是很愿意跟韦尔奇先生讨论多元化的问题。 　　杰克.韦尔奇：你的7个业务单元分别上市，从资本市场看，哪个好哪个不好都看得很清楚。GE与华润不一样的是，它的不同业务是在一个上市公司，资本市场只能综合地衡量我的指标。同时，我们可以更好地做到企业内部资源共享。 　　宁高宁：我们7家市值700亿，如果总合在一起只有500亿，这叫集团公司缩水。我跟一个美国公司的老总谈过这个问题，比如说把其中的一个合进去的话，20%市值就没有了。而且如果都在一个公司，只要有一件事情做得不好，他就不会分开来看，会祸及整个公司的利益。 　　杰克.韦尔奇：整个公司比分开值钱。 　　宁高宁：我非常怀疑这种说法。最近GE已经分开它的再保险公司，为什么这样做？ 　　杰克.韦尔奇：因为2001年，美国大的评估机构改变了评估要求，比如过去负债率可以8比1，现在变成1比1，这样财务负担太大了，不合算。公司在高峰期的时候，合起来的市值要比分开高，而且整体的人力资源你都能够充分利用。财务、人员的流动在分开的公司不容易做到。当然，从华尔街的角度看，他们希望你分成20个公司，能看得清楚。 　　GE的激励系统也是这样，业务单元分成ABCD很多块，如果B单元与总公司都达到了目标，对B的奖励是100%；如果B单元达到，总公司总体目标没有实现，B没有奖励；B单元没实现，总公司达到了，奖励B 50%。 　　宁高宁：总体总是比局部重要。 　　杰克.韦尔奇：最困难的是，一定要把激励机制跟企业要实现的目标统一起来。不光是多元化的企业，因为业务单一的企业也有不同的部门，如果没有统一目标，就会各自为政。而且，每年各部门都要互相看一看，因为每年的目标都不一样，要始终保持一致。 预算管理是一个罪恶 　　宝钢集团董事长谢企华谈到了企业预算。 　　杰克.韦尔奇：预算管理是一个罪恶。其最大的问题在于，谈谈预算时上下级就像拿着线互相拉对方的牙齿：你要他把目标拉高，他说我要付出多大多大的努力，多么难做，双方讨价还价。这一过程中没有客户、没有竞争对手在场，都是在自说自话。全世界公司里最大的小秘密就是不讲真话。建立在开放基础上的上下级关系，能让大家把牌亮出来：你最好能做到什么样？这在GE很有效。你要跟去