家族企业发展常见瓶颈及三大对策Microsoft Word 文档.docVIP

家族企业发展常见瓶颈及三大对策 2013年以来，受世界大环境的影响和国家及时作出的应对措施，国家经济尽管没有完全走出复苏，但道出了国家对经济发展中的忧虑。作为家族企业面对一直存在的管理和发展中的瓶颈，值得忧虑和深思。现对三个管理因素及借鉴对策解读分析如下，有不全面、不具体的地方敬请读者斟酌。 一：管理意识 管理意识，是指管理者能够自觉运用科学管理的思想方法和原理原则去认识、分析和解决管理问题，在长期的管理过程中形成的一种特殊的智慧、欲望和冲动。它是产生于人类社会的管理实践中，同时又高于管理实践，对管理实践起着指导作用。现代市场经济条件下的企业管理者，应具备七种管理意识：整体意识、结构意识、人本意识、制度意识、市场意识、竞争意识和创新意识。 企业文化实际是企业主的思想风范，管理思想和经营思想也是企业主的风范之一。不管企业大小，因为肝胆具全，所以都应有明确的方向和目标，这方向和目标有近期、中期和远期之分，而不是因为企业小就将管理和发展目标模糊化、淡漠化。 二：岗位设计 企业中的岗位设计，又称工作设计，是指根据组织需要，并兼顾个人的需要，规定每个岗位的任务、责任、权力以及组织中与其它岗位关系的过程。它是把工作的内容、工作的资格条件和报酬结合起来，目的是满足员工和组织的需要。岗位设计问题主要是组织向其员工分配工作任务和职责的方式问题，岗位设计是否得当对于激发员工的积极性，增强员工的满意感以及提高工作绩效都有重大影响。 岗位设计是否科学，是判断企业是否能正常运作和发展的重要指标。家族企业的管理因素大忌就是无法管理因素好家族成员，不能慎重地权衡家族成员的能力与岗位科学匹配，导致外聘管理因素人员的能力受束、威信受制，最终结果是脆弱的外聘人员离开企业。 事实证明，任用外聘管理者，是企业发展的必然结果，也是新思想新观念诠释的关键智囊。这一重要岗位对企业重要性不言而喻了。而大部分能力不及管理因素人员的家族成员包括员工，不是很清楚老板聘请管理因素人员的目的，所想所思只想着自己的企业位置，一般不会站在企业主的大局角度去思考。 三：资源利用 资源利用的前提是资源整合。有效地对人力物力进行整合，才能让资源有利用空间和价值。家族企业在资源整合上，因难以割舍的血缘亲情常常会顾此失彼，迷失大局。在人的因素上，这是因为家族企业在某些岗位的能力要求上，一开始就缺乏科学地评估。 生态工业是从区域范围应用生态学和系统工程原理仿照自然界生态过程物质循环的方式对企业生产的原料、产品和废物进行统筹考虑，通过企业间的物质循环、能量利用和信息共享，使得现代工业实现可持续发展。生态工业追求的是系统内各生产过程从原料、中间产物、废物到产品的物质循环，达到资源、能源、投资的最优利用。这对于企业发展有借鉴意义，企业如同一个生态系统，要在维持生态平衡的基础上才能取得长远的发展。 有很多家族企业，为了减少管理成本，急促地安置了家族成员占岗为王，当然了其中不乏有能力有魄力的成员。但是，一般情况下，这些人在这些岗位上的操作技能有限，不能有效控制财务成本，造成企业整体成本的增加。当管理升级时，又无法引导说服这群低能人力资本调离到能力相应的岗位，往往对突破企业发展的瓶颈难度增加，无形中浪费了资源。另外，由于岗位设计不合理，限制了工作效率，也是浪费资源的因素。这种资源是否浪费，都与企业主的企业战略眼光有直接关系。从这些中小企业的现状来看，这项管理因素不平衡，正是家族企业发展中忧虑和深省的。政府加紧对产业结构调整的同时，企业自身也需要对内部管理进行升级，尤其是战略目标需要有更清醒的定位。不少企业主还停留在如何做一个管理者，事无巨细过问一切，还为多拿几张订单在奔走，不知道世界正在发生什么，当然，务实很重要，但是有的时候要有的放矢，顾此失彼的情况要尽量避免。这种经营思想难免过于狭隘。这就是企业管理者与企业领导人的思想区别。 当然，制约企业发展的因素是多种多样的，每个企业都有不同的特点，企业发展的关键还是如何找到一个平衡点和突破点，要根据企业的自身实际情况对策略选择有所侧重。 作者边成博 第 1 页 共 4 页