企业合并文化整合问题——从国美黄光裕、陈晓之争讨论.pptVIP

首先让我们来看一下一个视频，知道这个企业问题的始末…… 发生这种问题，究竟谁输谁赢呢？ 出现这种问题损失的一方肯定是企业，那为什么会出现这种问题呢？ 1、黄光裕、陈晓对国美股权之争 2、个人利益之争 3、两人对国美控制权之争 4、陈、黄两人为了实现自己的抱负 5、企业融资战略 当然，这些原因都是有的，都是导致“国美事件”的重要因素。 那么：还有没有其他原因呢？回望过去，也许早已埋下了“地雷”！ 所以我这次和大家讨论的是 让我们把目光聚集到国美在合并永乐时 他有没有做好人力资源的管理呢？ 并购企业后“人”的重要性 翰威特公司对全球并购案例的跟踪分析和研究发现，在整个并购过程中失败风险最高的往往是最易被忽略的“人”的问题。如果企业能够意识到人力资源在并购中的价值，尽早关注并购中有关“人”的问题，而不仅仅只是将注意力放在财务分析上，并购的成功机率会大大增加。 从这个意义上而言,所谓并购也就是人的并购。 世界性的企业并购浪潮正席卷全球。在中国，企业并购已蔚为大潮，不仅国际性的跨国公司相继接踵而来， 中国企业也大举进军海外进行并购扩张。据商务部统计，截至2005年底，经国家有关部门批准在海外投资的中国公司已超过7000家，中国境外所有投资项目的资产总和已达1500亿美元。 合并永乐时遗留的问题 1、没有一个完整的企业文化整合 2、两方战略目标没有达成一致 3、主要经理人、科技人才流失 4、重新任命管理者没有切实考量 现三大问题之争 (1)效率优先，还是规模优先？ 黄光裕与陈晓的矛盾激化的导火索之一，就是双方对国美电器发展战略的调整，在黄光裕时代，国美的发展战略以提高市场占有率为指导。而陈晓主政以来国美则转变思路，以提升单店效益为优先，并大量关闭效益差的门店——这两种不同的思路导致了黄陈之间的矛盾公开化。 (2)股份多元所以利益诉求多元 公司路线之争是股东权利的体现究竟应该是“规模第一”符合股东最大利益？还是“利润第一”符合股东最大利益？事实上，对于黄光裕之类基于长远战略利益考虑的大额股份之股东而言，当然关注国美长远的战略利益，而对于其他股东而言，当前业绩为优先考量。 (3)现代企业所有权与经营权分立 股东权利并不等同于经营管理权，董事会要向全体股东负责，但并不意味股东可以直接指挥公司，即使是大股东也一样。同时公司利益也不等于股东利益，它还涵盖了管理层、员工、供应商、经销商等，董事会不仅向股东负责，更要为公司利益服务 陈黄之争 黄光裕的一贯做法是先扩张地盘，再谋取利润，而且他用国美此前的发展证明了自己的正确 陈晓的做法则是先保证当前利益，再谋求下一步扩张。 从某个角度讲，黄光裕看得更长远，但也更冒险；陈晓更务实，但也容易错失良机。 但是，合并后的国美不是应该制定统一的战略目标吗？那为什么合并方的员工（陈晓），还有和国美之前的发展模式相冲突呢？ 所以：并购后的企业核心人才选拔，要做到五个匹配。即：人——岗匹配、人——组织匹配、人和企业的双赢发展、人——企业文化匹配、人——战略匹配。 由此可见：陈、黄两人对企业的定位不同、对企业的管理模式也不一样 　　 企业间文化冲突 两个企业的合并必然涉及到高层领导的调整、组织结构的改变、规章制度和操作规程的重新制定、工作人员的重新评价、定岗及富余人员的去留，是弱势文化去适应强势文化，或者是互相磨合出新的企业文化。 不可否认的是在并购整合期必然会引起企业文化的冲突。根据美国国际学院商业研究中心1996年对财富500强企业的研究，发现五个主要的并购失败原因之一就是：不相容的企业文化 1.????国美并购前，缺乏对企业文化的兼容性评估。 根据KPMG公司的一份全球性研究报告，指出了增加成功可能性的6项并购前活动，其中解决文化问题是一个关键性的要素 2.???永乐的文化基本上没有任何地位。 忽略了目标企业的文化 ，并购企业（国美）注重自身文化的地位，无形中具有排外性 。 3.????品牌情结成为融合难点 两个具有典型强势文化的企业在融合过程中的碰撞造成的影响非常巨大，当冲突到来影响了员工的工作情绪和积极性，企业的运作会相继出现障碍，仿佛多米诺骨牌一样，对企业造成重创 4.国美和永乐的发展模式不同 领导人固有的观念并没有因为并购而发生改变，这势必会对公司发展构成威胁。 企业文化整合——人力资源稳定策略 在充分的沟通并了解目标企业的人员、文化状况后，并购企业可制定原有人员的调整政策，移植培养并购企业成功的企业文化和经营模式，以提高两企业的战略协调作用。 这一过程以培训的形式进行，既能避免对目标企业员工的冲突，又能实现企业运营效率和并购的构想。 文化整合的作用、原则、方式 1.???企业文化整合的作用 1）战略指导性 2）激励作用