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浅析X公司在国际工程项目风险管理中存在的问题 　　摘要:文章分析了X公司在国际工程项目风险管理中存在的问题,并提出了运用风险管理原理建立一个完善的风险管理体系的建议及应注意的事项。 　　关键词:风险管理;风险管理体系 　　中图分类号:TL372+.3 文献标识码:B文章编号:1009-9166(2010)005(C)-0086-02 　　 　　近年来,在国家“走出去”发展战略的指导下,中国承包商以较低的劳动力成本和优质的工程施工技术在国际建筑舞台崭露头角。但“走出去”闯天下,难免遭遇各种风险,而且高利润总是伴随着高风险的,由于中国建筑企业涉足国际建筑工程项目的时间较短,在风险管理和合同管理方面往往欠缺经验和方法,也就影响了最终的盈利,因此如何认识和避免风险对于刚刚跨出国门者来说是全新的挑战,也是一项迫切的任务。 　　一、工程项目风险管理的基本概念及原理 　　工程项目风险是在项目决策和实施过程中,造成项目实际结果达不到预期目标的不确定性,是所有影响工程项目目标实现的不确定因素的集合。项目风险按其来源可划分为:政治风险、经济风险、社会风险、自然风险、技术风险、组织与管理风险和信用风险。前四种风险属于基本风险,也叫不可控风险,风险载体大,损失大;后三者属于特殊风险或可控风险。 　　建筑工程由于具有规模大、周期长、生产的单件性和复杂性等特点,在实施过程中存在着施工不确定的因素,比一般产品生产具有更大的风险,因此进行风险管理尤为重要。所谓工程项目风险管理就是指风险管理的主体通过对工程项目活动中涉及到的风险进行识别、评估,然后将这些风险定量化,并以此为基础制定相应的政策,合理的使用风险回避、风险控制、风险分散、风险转移等管理方法、技术和手段,以最少的成本,最大限度地避免或减少风险事件所造成的实际效益与预期效益的偏离,安全地实现工程项目总目标的管理工作。国际上把风险管理看作是项目管理的组成部分。 　　美国项目管理协会(PMI)制定的PMBOK(2000版)将工程项目风险管理的过程描述为:风险管理规划、风险识别、风险定性分析、风险量化分析、风险应对设计、风险监视和控制6个部分。我国根据自身项目管理的情况,特别是???合大型高风险项目管理的实践,将项目风险管理过程分为风险规划、风险识别、风险分析与评估、风险应对策略、风险实施监控五个部分,这五个部分相互关联,形成了一个系统的、循环的工作流程。在执行过程中,风险因素以及风险管理的过程并不是一成不变的,随着工程项目的进展和相关措施的实施,影响项目目标的各种因素都会发生变化。风险管理过程的每一步实施都对下一步的活动产生影响,而下一步的活动又对上一步的实施情况做出反馈,只有适时地对风险新的变化进行跟踪,才可能发现新的风险因素,并在必要时及时调整风险管理对策,对风险管理计划和措施进行修改和完善。 　　二、X公司国际工程的情况及其风险管理存在的问题 　　X公司与国内一家知名的电信网络解决方案供应商携手开拓非洲通信建设市场,先后签订了100座GSM无线基站网络建设项目和光缆骨干网建设项目的分包合同。 　　在无线基站网络建设项目中,X公司负责设备的采购及基站建设,然而当所有设备运达施工现场,基站建设也完成了95%的工程量时,总包商在合同中承诺的货款却只支付了一半。总包商拖欠工程款,不仅给X公司的外汇核销及出口退税工作造成了影响,也让X公司不得不拖欠设备供应商的货款而影响了X公司的信誉。 　　光缆骨干网建设项目是X公司在国外承接的第一个集设计、施工及工程机械设备和主材采购在内的大型工程,与无线基站网络建设项目相比,该项目的工程量大,技术要求高,参与人员数量多,因此蕴涵的风险相对也就高。合同签订不久,业主和总包商要求X公司提前开工,结果因未获得路权而被当地政府勒令停工;之后业主为了赶进度,要求X公司在雨季施工,致使大部分开挖好的沟道来不及回填就被雨水冲毁,连续不断的暴雨增加了回填工作难度,使回填工作质量无法达到监理的要求,工程再次被迫停工;后来又由于业主未提供地下管线的资料信息,也未在合同图纸上做出标注说明,致使X公司在挖方时挖断了其他电信公司的光缆而导致了第三次停工。此外,业主在开工后不久,修改了设计方案,致使X公司采购的机械不符合新的设计施工方案而不得不联系原厂商进行改装;而工期的提前,打乱了原定的采购计划,不仅造成了运输成本的增加而且导致了主材出现质量问题;还由于当地的治安不好,材料运至施工现场后被盗、被烧毁的事件不断出现;黑人持枪到工地上抢劫、捣乱的事件也时有发生;而黑人司机的超速驾驶也使交通事故时常发生,不仅车辆损毁率高,还造成了人员伤亡事件。 　　在施工过程中出现这么多的问题,势必影响工程最终的效益,而出现这些问题的原因,跟工程施工中欠缺项目管理和风险管理有着极大的关系。对