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* * * * * * 第二层面，新业务选择 评价指标 权重 评价得分 特征说明 与业务战略目标和规划的一致性状况 0.25 对业务市场的熟悉程度 0.15 专业人才储备状况 0.15 公司资源的支持程度大小 0.30 与其它主要业务的互补性大小 0.15 XX新业务战略和资源匹配度评价表 加权得分： 第三层面，业务组合定位模板：要从近期、中期和远期三个层面动态地进行业务规划 利润 第一层面 拓展并确保核心业务的运作 第二层面 发展新业务 第三层面 开创未来业务的机会 时间安排 近期 中期 远期 ？？ ？？ ？？ 业务定位 通过业务选择定位分析得到的重要战略举措 序号 战略举措 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 目 录 核心结论： 战略梳理总结图 内外分析： SWOT模型分析 群体定位： 战略群体定位图 价值定位： 行业价值链定位图 业务定位： 业务选择定位图 竞争定位： 竞争因素对比图 措施计划： 战略措施计划图 资源配置： 职能措施匹配图 行业标杆 ？ ？ ？ ？ 企业整体竞争因素对比模板 AA集团与行业标杆的竞争因素对比图 当前状态：2009年 AA集团目标状态：2011年 举例 其中，关键是通过与钢铁行业标杆企业的对比发现自己的差距 产品质量的稳定性 交货期的准确性 订货的便捷性 异议的快速反应和处理 门对门服务 个性化需求的快速反应 与高端客户的同步研发 产品品种的综合配套性 行业影响力 价格政策的市场贴近性 行业业绩的积累 竞争力导向的品牌宣传 0 5 10 宝钢 AA钢铁 ？ ？ 营销成功要素的对比分析图 中国钢铁行业营销成功关键要素 细分市场竞争因素对比模型－ 模板 细分市场当前状态 ？ 客户层面 运营流程层面 创新和学习成长层面 竞争对手 自身状态 财务层面 细分市场竞争因素对比模型－ 模板 未来目标 ？ 未来目标 竞争对手 客户层面 运营流程层面 创新和学习成长层面 财务层面 细分市场竞争因素对比模型－ 模板 当前和未来 ？ 竞争对手 当前状态 未来目标 客户层面 运营流程层面 创新和学习成长层面 财务层面 通过竞争因素对比分析得到的重要战略举措（劣势因素的问题表现和原因需要重点剖析） 序号 劣势因素 得分 问题和原因 战略举措 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 通过竞争因素对比分析得到的重要战略举措 序号 优势因素 得分 原因 战略举措 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 目 录 核心结论： 战略梳理总结图 内外分析： SWOT模型分析 群体定位： 战略群体定位图 价值定位： 行业价值链定位图 业务定位： 业务选择定位图 竞争定位： 竞争因素对比图 措施计划： 战略措施计划图 资源配置： 职能措施匹配图 紧要性 一般 较大 很大 较大 很大 重要性 通过对战略措施进行重要性和紧要性排序，确定未来的工作重点 一般 战略措施实施分析 序号 战略措施 可行性分析 实施风险 配套措施 1 2 3 4 5 6 战略措施的实施计划时间表模板 时间 措施 2014年 2015年 2016年 2017年 2018年 2019年 关键措施1 关键措施2 关键措施4 关键措施3 关键措施5 目 录 核心结论： 战略梳理总结图 内外分析： SWOT模型分析 群体定位： 战略群体定位图 价值定位： 行业价值链定位图 业务定位： 业务选择定位图 竞争定位： 竞争因素对比图 措施计划： 战略措施计划图 资源配置： 职能措施匹配图 职能措施匹配图模板：利用职能战略措施匹配建立各关键职能部门战略措施与公司战略措施的对应关系 职能措施匹配图 公司核心战略1 公司核心战略2 公司核心战略N 各职能部门战略措施概述 ？？部门 ？？部门 ？？部门 ？？部门 本业务单元或业务体系需要集团资源支持的描述 需要集团提供的资源 本业务单元或体系需要提供支持的理由 可能会产生的效果 备注 * 这里的“竞争性”在不同历史时期所体现的含义是不同的，在当前全球金融危机逐步蔓延到实体经济的大环境下，组织结构的竞争性主要体现在两个方面，一是如何通过组织结构的优化设计提供比竞争对手更好、更针对化的产品和服务来留住客户；另一方面，如何通过系统化的优化设计来进行合理的一体化的成本降低，来使我们在不好的环境下更好的生存。 * * * * * * * * * ? Human Resource Consulting * * * * * * * 战略梳理报告 这份材料包含公司拥有的方法论和工具，它们是我们公司的知识产权，仅供东北特钢内部人员参阅，未经书面许可，其它任何机构或个人不得擅自传阅、引用或复制。 2014年3月 大连 目 录 核心